Вопрос 23. Значение стратегического планирования в фирме, этапы стратегического планирования, их содержание.

Стратегическое планирование в условиях рынка осуществля­ется в интересах отдельной фирмы. Оно проводится высшим ру­ководством организации для перспективы развития.

Можно выделить восемь этапов стратегического планирова­ния деятельности фирмы (рис. 3.6).

1 этап. Выбор миссии организации

Миссия — это четко выраженная причина существования организации, смысл ее функционирования.

Чтобы выбрать миссию организации, ее руководители долж­ны ответить на два вопроса:

♦ Кто может быть потребителем нашей продукции?

♦ Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетво­рить?

Постановка этих вопросов объясняется просто: чтобы орга­низация смогла выжить, она должна удовлетворять какую-то по­требность общества. Миссия организации - это не получение прибыли. Г. Форд, например, определил миссию своей фирмы как предоставление среднему американцу дешевого транспорта.

2 этап. Формирование целей организации

Цели организации формируются на основе ее миссии и опре­деленных принципов, которыми руководствуется высший персо­нал фирмы. Цели обеспечивают реализацию миссии фирмы.

Следует иметь в виду, что цели должны быть:

♦ конкретными и поддающимися измерению;

♦ привязанными ко времени;

♦ реальными.

Цели эффективны, если:

♦ они правильно сформулированы;

♦ руководство фирмы достаточно полно информировало о них своих сотрудников;

♦ обеспечен механизм их реализации;

♦ созданы и объявлены стимулы для их достижения.

3 этап. Оценка и анализ внешней среды, с которой будет соприкасаться фирма в своей деятельности

Руководство должно оценить все возможности и опасности для фирмы в определенной внешней среде.

Повлиять на деятельность фирмы могут следующие факторы:

♦ экономические (например, налоговые ставки, темпы инф­ляции и т. п.);

♦ технологические (достижения научно-технического про­гресса);

♦ рыночные (возможность освоения рынка);

♦ конкурентные (уровень конкуренции);

♦ политические и др.

Эти факторы анализируются с точки зрения их влияния на организацию, составляется список возможностей и угроз для фирмы.

4 этап. Оценка внутреннего состояния фирмы (обследование сильных и слабых внутренних сторон организации)

Состояние фирмы оценивается в части

♦ маркетинга (в частности, оцениваются возможности сбыта продукции фирмы);

♦ состояния финансов;

♦ производственных и людских ресурсов.

5 этап. Анализ возможных альтернатив развития организации

Существует четыре возможных альтернативы:

♦ «Огранигенный рост». Цели будущей деятельности уста­навливаются на достигнутом уровне. Это спокойный, наи­менее рискованный путь.

♦ «Рост». Предусматривается значительная ежегодная ди­версификация производства с помощью, например, резко­го увеличения объемов работ, приобретения другой фир­мы и т. д.

♦ «Сокращение». Уменьшение объектов работ, например, продажа убыточного филиала, переориентация фирмы и т. п.

♦ «Сочетание стратегий». Применяется, когда у фирмы не­сколько отделений: в одном используется стратегия «рос­та», в другом, — например, «сокращения».

6 этап. Выбор стратегии фирмы на перспективу

Определяется желанием и умением руководства фирмы рис­ковать, а также позицией владельцев акций.

7 этап. Реализация выбранной стратегии

При реализации стратегии фирмы предполагается использо­вание выбранной политики (общих ориентиров), тактики (краткосрочных стратегий в виде, например, календарных пла­нов), правил, регламентирующих действия фирмы в определен­ных случаях, и процедур, устанавливающих порядок действий.

8 этап. Оценка стратегии

Проводится непрерывно по мере реализации: полученные ре­зультаты сравниваются с целями фирмы.