Контроль как функция менеджмента. Виды и процесс контроля, их характеристика.

Под контролем понимают процесс, направ­ленный на обнаружение количественных и качествен­ных отклонений от запланированных показателей. О количественных отклонениях говорят в том случае, если задание выполняется, но недостаточно хорошо (напри­мер, выпущено продукции меньше, чем планировалось). Качественные отклонения имеют место тогда, когда за­дание не выполняется (например, к выпуску партии товара еще не приступили).

Управленческий контроль включает в свой состав три важных компонента:

• установление стандартов. Контроль трудно осуще­ствлять, если цели не являются конкретными. В этом случае возникает опасность несогласия отно­сительно того, является ли деятельность работни­ка результативной: работник будет убежден, что выполнил все, что от него требуется, тогда как руководитель будет придерживаться иного мнения. Чтобы избежать этого, необходимо как можно бо­лее четко определять цели и делать это таким об­разом, чтобы было легко установить, выполнены ли задания;

• сопоставление достигнутого за некоторый период с тем, что было запланировано. Если цели хорошо определены, то всегда можно сказать, в какой сте­пени они были достигнуты. Кроме Того, это дает возможность судить о том, можно ли считать ра­боту выполненной. Хорошо сформулированные цели помогают определить, что еще необходимо сделать;

• указание на способы исправления ошибок. Если план не выполнен, необходимо определить, что еще следует сделать. Иногда на этом этапе приходится пересмотреть стандарт, поскольку требования не • всегда бывают реалистичными. Контроль не всегда приводит к обнаружению откло­нений. Если же это произошло, необходимо каким-то образом влиять на ситуацию. Существует две основные формы согласования плана и реального положения:

1. изменение плана и его подгонка под реальные об­стоятельства;

2. ужесточение требований с целью выполнения пла­на.

В настоящее время все большее и большее распрост­ранение получает концепция контроллинга. Контроллинг — это система, позволяющая осуществлять такой контроль и своевре­менно принимать решения для того, чтобы стоящие пе­ред предприятием стратегические, цели были достигну­ты независимо от изменений, происходящих в хозяй­ственной ситуации.

Виды контроля. Контроль может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, какие цели он преследует. Поэтому будущий руководитель должен знать, для каких целей контроль может использовать­ся. Незнание видов контроля может привести к тому, что информация, которую руководитель будет стремить­ся получить, будет однобокой, необъективной, а следо­вательно, и степень владения ситуацией у такого руко­водителя будет крайне низкой.

Прежде всего, различают предварительный, текущий и итоговый контроль.

Предварительным контролем называют контроль, который предшествует активной деятельности и, тем более, каким-то результатам. Основная задача предва­рительного контроля состоит в том, чтобы выяснить, готова ли организация или ее подразделение к выпол­нению тех или иных задач.

Предварительный контроль может быть направлен на персонал организации, оборудование, систему управле­ния, условия труда, материальные и финансовые ресур­сы предприятия, продукцию и т. д.

Предварительный контроль позволяет получить очень важные результаты. Если организация или ее подразде­ление не готовы к выполнению определенных задач, для того, чтобы это стало возможным, необходимо изыски­вать дополнительные ресурсы или средства, а также принимать организационные меры, направленные на улучшение ситуации. Если же такая готовность имеет­ся, можно спокойно приниматься за новое дело.

Предварительный контроль персонала осуществляется при помощи таких средств, как тестирование, собеседо­вание и изучение личных документов. В зависимости от поставленных целей определяется и содержательная сторона используемых средств (например, характер воп­росов).

Текущий контроль направлен на деятельность орга­низации и осуществляется с точки зрения стратегичес­ких и тактических целей, которые стоят перед ней.

Текущий контроль имеет две основные разновиднос­ти — стратегический и оперативный контроль.

Цель стратегического контроля состоит в проверке деятельности организации на соответствие ее стратеги­ческим целям.

Стратегический контроль может быть как количе­ственным, так и качественным. В последнем случае кон­тролироваться могут такие аспекты деятельности пред­приятия, как внедрение научных разработок, новых технологий, улучшение условий труда и т. д.

Цель оперативного контроля — определить соответ­ствие текущей деятельности определенным критериям, нормативам и параметрам. В силу этого оперативный контроль в большей степени связан с производством, чем стратегический контроль.

Как правило, объектами текущего оперативного кон­троля являются соблюдение норм и нормативов, дей­ствующих на производстве, соблюдение распорядка ра­боты, движение изделий в рамках технологического процесса, уровень текущих затрат денежных средств, наличие запасов сырья, материалов, неизготовленной и готовой продукции, качество продукции.

Оперативный контроль, фактически, сливается с опе­ративным управлением, поскольку направлен на реше­ние текущих, актуальных задач. Ре­зультаты, полученные при помощи оперативного конт­роля, требуют моментального принятия решений: по­лучение информации об отклонении, например, в про­изводственном процессе должно сразу же вылиться в решение, связанное со способом устранения этого нару­шения. Кроме того, оперативное управление обычно не допускает приостановки производственного процесса, все изменения в соответствии с решениями должны вно­ситься без приостановки процесса производства.

Итоговый контроль направлен на выяснение того, были ли достигнуты запланированные показатели.

Как правило, итоговый контроль касается не только сравнения запланированных показателей с реальными. Он предполагает также выявление причин, по которым результаты именно такие. Кроме того, итоговый конт­роль является основанием для составления будущих планов, а также рекомендаций и указаний для работ­ников.

С точки зрения степени охвата, различают сплошной (полный) и выборочный контроль.

При сплошном контроле проверяется весь объем выполненной работы, то есть каждая единица выпол­ненной продукции.

Сущность выборочного контроля соетоит в том, что проверяется не весь объем работы, а некоторая случай­но выбранная ее часть.

К выборочному контролю прибегают в том случае, когда нет возможности проверить каждую единицу кон­троля. Например, далеко не всегда есть возможность проверить качество каждой единицы большой партии товара. В этом случае и проводят выборочный контроль. Наличие статистических закономерностей позволяет на основании проверки части партии с большей или мень­шей степенью достоверности предположить, например, сколько бракованного товара будет содержаться во всей партии. А это позволяет предсказать, сколько товара будет возвращено и потребуется заместить качествен­ным товаром.

Принципы контроля

Эффективный контроль осуществляется в соответ­ствии с рядом принципов.

1. Контроль должен быть непрерывным (периодич­ным). Непрерывность контроля является обязательным условием, без которого невозможно получить объектив­ной картины. Контроль, который осуществляется не­равномерно, хаотично, только усложняет картину, со­здает трудности, его результаты могут отражать слу­чайные характеристики объекта контроля.

2. Контроль должен осуществляться в соответствии с четко сформулированными целями. Только зная, что именно необходимо контролировать, можно осуществить эффективный контроль. А это предполагает, что изна­чально ясны параметры, которые должны контролиро­ваться, единицы их измерения, количественные пока­затели, которые позволяют рассматривать положение как хорошее или плохое. Выработка критериев контро­ля и формулировка его задач - это процедура, которая обязательно должна предшествовать разработке систе­мы контроля.

Отсутствие четких целей и критериев приводит к тому, что процесс контроля оказывается вообще неце­лесообразным. Информация, получаемая в процессе та­кого контроля, обычно бесполезна или имеет очень не­большую ценность. Лучше вообще отказаться от такого контроля, поскольку он представляет собой бессмыслен­ную трату средств и времени.

3. Контроль должен быть гибким. Это означает, что система контроля должна обладать способностью трансформироваться в соответствии с требованиями си­туации. Это касается и внутренних требований, связанных с целями контроля, и внешних требований, возни­кающих в результате изменений положения как внут­ри, так и вне организации.

4. Контроль должен быть индивидуализированным. Контроль, не учитывающий специфики объекта, на ко­торый он нацелен, не способен дать полноценных ре­зультатов. Использовать такой контроль — это практи­чески то же самое, что пытаться рассмотреть звезды в микроскоп.

5. Контроль должен быть экономичным. Это озна­чает, что затраты на контроль не должны превышать выгод, которые он приносит. В обратном случае конт­роль становится просто бессмысленным.

6. Контроль должен быть согласован с планирова­нием. Результаты контроля должны учитываться при планировании, поскольку ошибки или, наоборот, нео­жиданные, незапланированные достижения нередко сви­детельствуют о том, что планирование было осуществ­лено плохо, а также о том, что какие-то факторы не были учтены в процессе планирования.

С другой стороны, одна из основных функций конт­роля — это проверка, позволяющая выяснить, достигну­ты ли показатели, которые были запланированы. Вы­полнение любого плана нуждается в проверке.

Таким образом, контроль должен способствовать пла­нированию и одновременно служить средством провер­ки выполнения планов.

7. Контроль должен быть результативным. Результативность контроля — это не только полезность и значимость собранной при его помощи информации. Это и своевременность в принятии и реализации решений, диктуемых результатами контроля. Выявленные ошибки необходимо исправлять. Если этого не делать сразу, то и ценность знания об ошибках падает.

8. Контроль должен быть ориентирован на конк­ретные результаты. Это означает, что данные, собран­ные в результате контроля, должны легко интерпрети­роваться с точки зрения выгодности для организации.

9. Результаты контроля должны быть понятными для всех, кто в них заинтересован.

10. Контроль должен быть всеохватным. Это не означает, что контролировать следует каждое движение работника или каждую трату денег. Тотальный контроль отрицательно влияет на людей, они начинают ут- рачивать инициативу, становятся пассивными (точнее, занимают пассивно-Оборонительную позицию). Однако система контроля должна быть построена таким образом, чтобы можно было получить необходимую информацию о любой стороне деятельности организации, подразделения или отдельного работника.