Тема 3: планирование хода работ

• Формирует базис для планирования

• Определяет взаимосвязи между работами

• Позволяет определить критический путь проекта

• Является базой для управления рисками

• Дает возможность сравнивать альтернативные решения по проекту

• Способствует проработке планов «что если?...»

Методы планирования хода работ:

• Диаграммы Гантта

• Движение по отметкам (вехам)

• Методы сетевого планирования

  • Метод критического пути

  • Метод PERT

  • Диаграммы предшествования PDM

  • Метод GERT

Диаграммы Гантта (Gantt Charts)

Располагаем работы проекта по времени с учетом их последовательности

Находим возможность более позднего начала работ

Работы, которые невозможно начать позже, находятся на критическом пути

Пример:

Работы	Длительность	Предшествующие	Последующие
A	3	Начало	C, D
B	2	Начало	E
C	3	A	F
D	6	A	G
E	5	B	G
F	6	C	Конец
G	4	D,E	Конец

Решение:

1. От начала к концу (A -> G)

   A	+	+	+
   B	+	+
   C				+	+	+
   D				+	+	+	+	+	+
   E			+	+	+	+	+
   F							+	+	+	+	+	+
   G										+	+	+	+
   0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
   	2	2	2	3	3	3	3	2	2	2	2	2	1

2. От конца к началу (G -> A)

A		+	+	+
B			+	+
C					+	+	+
D				+	+	+	+	+	+
E					+	+	+	+	+
F								+	+	+	+	+	+
G										+	+	+	+
0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
		1	2	3	3	3	3	3	3	2	2	2	2

1. Выявили критичные работы (которые не дадут проекту дальше продвигаться);

2. Выявили работы, которые можно и задержать на определенный срок (есть запас времени – можно растянуть работу (больше времени с меньшей интенсивностью), можно начать пораньше или попозже, можно начать и прервать, чтобы затем вернуться к ней);

3. Благодаря этому можно начать проработку рисков;

4. Проссумироваа, мы можем получить график загруженности ресурсов и спланировать бюджетные ограничения;

5. Но! Не очень понятна взаимосвязь между работами;

Движение по отметкам (вехам)

Milestone chart

Аналогична диаграмме Гантта

Отличие от нее по форме применения, а не по сути.

На диаграмме откладываются не сами работы, а ключевые отметки (вехи) проекта.

Используется для отчетности по проекту.

Метод критического пути

Critical Path Methor

…

Виды работ:

1. Реальные

Виды взаимосвязей:

29.11.11

…

• Запас времени ан работу

• Стоимость работы

• Ускорение работы

• Стоимость ускорения

• …

Метод критического пути

Работа	Предшествующая работа	Продолжительность
A		3
B		2
C	A	3
D	A	7
E	B	5
F	C	6
G	E, D	5

(найти рисунок с табличками 2*3)

ADG – критический путь, продолжительность критического пути – 15.

Цепочки работ:

ACF – 12 ()

ADG – 15 ()

BEG – 12 (2+5+5)

Этот способ наиболее удачен с точки зрения отсутствия путаницы. Преимущество сетевого графика – наглядно представлена взаимосвязь между работами, видна структура работ (хорошо видно, что произойдет, если какая-то работа начнет отставать, на какой этап это повлияет, а на какой нет). Недостаток – не очень понятно, что должно происходить в конкретный момент времени в проекте (в диаграмме Ганта это видно).

Метод критического пути и диаграмма Ганта не противоречат друг другу, а наоборот дополняют, и их разумно использовать вместе.

Метод критического пути позволяет проследить ресурсные пики.

(рисунок без цифр)

Если проект состоит фактически из одной цепочки работ, которая определяет весь проект, изредка идет параллельно 2-3 работы, то данный способ очень удобен.

Задача

Все так же, только Е после B и A. Построить нельзя, поэтому вводится фиктивная работа (нет продолжительности, не потребляет ресурсы, лишь логическое значение зависимости работ).

Метод PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Строятся 3 оценки времени выполнения работ:

• Оптимистическая

• Наиболее вероятная

• Пессимистическая

Откуда берутся оценки:

• Статистика (если есть похожие работы в большом количестве в прошлом)

• Экспертный (привлечь экспертов и дать им задание оценить эти работы; экспертами могут выступать только люди, имеющие реальный опыт выполнения подобного рода работ)

Наиболее частые ошибки:

• Недооценка подготовительных элементов работы и завершающих элементов работы;

Самое сложное – выставление оценок.

1. Строим сетевую модель проекта

2. Оцениваем ожидаемое время продолжительности работ

3. Оцениваем отклонение от среднего времени продлолжения работ

		T о	Т нв	Т п	среднее	Сигма
		1	2	3	2	(3-1):6=1/3
		3	4	6	4,2	½
		3	5	7	5	2/3
		1	3	4	2,8	½
		1	2	3	2	1/3
		1	2	7	2,7	1
		2	4	6	4	2/3
		1	2	3	2	1/3

Отличия

1. ПЕРТ использует 3 оценки времени, а СПМ только одну;

2. ПЕРТ – вероятностный метод и учитывает риск проекта;

3. ПЕРТ используется в проектах, где % завершенности работ сложно оценить;

4. ПЕРТ часто используется в инновационных проектах;

5. Необходимо сооценить, нужны ли такие сложности ради проекта

Диаграммы предшествования

Procedence Diagrams

Позволяет учитывать отношения предшествования

1. Окончание-начало

2. Начало-начало

3. Окончание-окончание

4. Процент завершенности

Метод GERT

///

По сути аналогично ПЕРТ

Позволяет учитывать:

1. Зацикливание работ по проекту

2. Ветвление работ по проекту

Планирование хода проекта

1. Выявление работ

2. Выстраивание работ

3. Построение сетевых диаграмм совместно с линейными менеджерами

4. Создание ПЕРТ-расписания

5. Поиск критического пути

6. Нанесение реальных дат

7. Перепланирование (согласовать с бюджетом…)

Процессы управления стоимостью проекта:

Оценка стоимости – из группы планирования

• Отвечает за определение стоимости отдельных работ

Методы оценки стоимости

Оценка по аналогам (берем аналогичную работу, которую выполняли раньше по какому-то другому проекту и используем цифры) довольно прост и позволяет быстро получить результаты; может быть очень точным, если брать недавний похожий проект; недостатки – нет аналога, аналог устарел, что требует дополнительные расчеты. Может применяться в стандартных работах, которые часто применяются в наших проектах;

Параметрическая оценка (подбираем какой-то ключевой параметр, от изменения которого зависит стоимость работы – покраска стен зависит от площади покраски) Преимущества – позволяет получать быстро итоговый результат с достаточной степенью точности; недостатки – работа может независить от какого-то одного параметра, что приводит к сложности в применении метода.

Оценка снизу вверх (предполагает, что мы разбиваем работу на составные элементы, оцениваем стоимость каждого эелемнта, затем объединяем их, получая стоимость работы) – преимущества: наиболее точный метод оценки; недостатки – высокая трудоемкость;

Экспертная оценка (преимущества – применим в любом случае, недостатки – субъективные суждения эксперта, ошибка эксперта, сложности с поиском подхлдящих экспертов, трудоемкость анализов мнений экспертов, опасность подобрать не тех)

Оценка по трем точкам (ПЕРТ/cost) – так же исходим из того, что стоимость работы есть некая случайная величина, ищем наиболее оптимистичную и пессимистичную величину, выявляем наиболее вероятную величину и отклонение, … ; преимущества – вероятностный метод, позволяющий учитывать риски, недостатки – более трудоемок, СМ метод ПЕРТ/time; применение – когда новый нестандартный проект)

Методы не противоречат друг другу, и могут использоваться в комбинациях.

Определение бюджета – из группы планирования

Процесс объединения оценочных стоиомостей отдельных операций или пакетов работ для разработки санкционированного базового плана по стоимости.

Предполагает:

Суммирование стоиомсти

Анализ резервов

Согласование финансовых ограничений (

Итоговый план по стоимости должен содержать … график расходования средств, рафик финансирования, дополнительные элементы - …

Оценка проекта

NPV

IRR MIRR

PI

PP DPP

Метод полного финансового плана

Курс «Экономика инвестиций»

Планирование проекта

Рисунок (создание перт-расписания…)

Сотрудники

Сырье и материалы (редкие)

Машинное время

Управленческий контроль – ответ на вопрос будет ли проект управляем в данных условиях; управляем – в сутках не более 24 часов, менеджер может оказывать определенное количество управленческих воздействий (инициация мероприятия, сдача-приемка результатов, проконтролировать выполнение, мотивационные мероприятия, инструктаж, совещание…), он должен мочь физически выполнить все необходимые воздействия, иначе придется пропускать.

Провал менеджмента – менеджер стал заниматься реактивным менеджментом (управленческие воздействия – реакции на случавшиеся проблемы).

Хороший менеджмент – проактивный (предвидеть события и устранять до того, как они приведут к каким-то негативным последствиям)

Управление стоимостью – процесс из группы мониторинга и контроля