Тема 2: инициация и планирование проекта

Миссия проекта:

(аналогия с миссией компании)

• Внутренняя направленность – взаимосвязь – ключевые компетенции (компетенция - умение что-то делать, определенный набор навыков, в той или иной области того или иного характера; компетенция – возможность перенять или скопировать низка; то, благодаря чему мы отличаемся от конкурентов и почему потребители идут именно к нам) – взаимосвязь – ценность (вокруг нее строится бизнес) – взаимосвязь – (информация для контрагентов о том, что миссия есть)

• Внешняя направленность

Миссия должна соответствовать ключевым компетенциям и ценностям. Она должна объединять организацию, стержень.

Миссия не обязательно должна быть, например, у новообразованной компании.

Правило 5 «почему»:

Результат:

1. Почему это для нас важно? Почему важно достигать результат? Почему он был достигнут? – если результат не важен, то это лишнее

Ответ

2. Почему (вы пришли налекцию)?

Ответ (получить зачет, знания)

3. Почему? … 5. Почему?

Миссия проекта:

1. Определение основной цели проекта?

2. Какую ценность он приносит в мир?

Особенности миссии проекта:

1. Цементообразующая (стержень)

2. Состыковать проект и его цели с миссией компании в целом, обеспечив гарантию того, что проект и его реализация позволит достичь целей компании в целом, чтобы не исполнять ненужных и разрушительных проектов

3. Какую ценность он привносит в мир?

Критерии успеха проекта:

• Уложились ли во временные рамки

• Не вышли ли за границы бюджета

• Надлежащий уровень выполнении работ и соответствие спецификации

• Результат принят клиентом / пользователем

• С минимальным количеством изменений в содержании или взаимно согласованными изменениями

• Не нарушая основной поток работы организации

• Не изменения корпоративную культуру

Ключевая задача менеджмента проектов – постоянная успешная реализация потоков проекта.

Определение границ проекта:

15/11/11

• Важно определить с самого начала, что входит в проект, а что остается за его рамками;

• Речь идет о согласовании желаний стейкхолдеров;

• Лучше формализовать и даже зафиксировать в письменной форме:

  • Что проект предполагает;

    • Каковы характеристики конечных результатов;

  • Что проект не предполагает;

  • И т.д., чтобы не было разногласий и никто ничего не забывал;

    • Чаще всего проект – то, что заказчик делает впервые и более никто не будет делать, он смутно себе представляет технологические аспекты проекта и самого процесса, часто какие-то части проекта он может считать само собой разумеющимися;

    • Качество – комплексная характеристика, базовый уровень качества (минимальный уровень работоспособности) – средний уровень качества (набор тех требуемых характеристик, которые нужны потребителям, обсуждаемые характеристики) – опережающий уровень качества (такие свойства товара, которые потребителем не ожидались и приводят его в некое удивление, свойства, которые опережают запрашиваемые характеристики потребителя); задача контроля качества – минимизация рисков; процесс улучшения происходит постоянно, так как необходимо опережать рост запросов заказчиков;

    • Заказчики проектов регулярно с определением качества проектов не сталкиваются, им остается получить опыт (отзывы других людей), но если проект очень нестандартный, то отзывов может и не быть;

    • То есть, еще на ранней стадии нужно:

      • определить, чего хочет заказчик, но не с его слов, а исходя из его потребностей, чтобы потом заказчик уходил от вас довольными и давал хорошие рекомендации;

      • дать ему то, что он просит, а не его реальные потребности, но он может ошибаться, не понимать свою реальную потребность, просить невозможного или не решающего его проблему;

    • Если все прописать и обсудить с заказчиком, у вас и у заказчика будет более полное понимание, это страховка от множества рисков:

      • Заказчик может предполагать, что какая-то характеристика проекта присуща ему изначально, а ее отсутствие выползает только при сдаче проекта;

      • Часто по ходу проекта заказчик может пожелать добавить или убрать что-либо из проекта, но из-за непонимания внутренних технологических особенностей проекта, он может недооценивать возможные изменения, которые потребует это изменение;

      • У заказчика может возникнуть желание обхитрить, начать делать вид, что то, что не было оговорено,, предполагалось к наличию изначально;

    • В таком случае либо вы будете стоять на своем и заказчик уйдет недовольным, либо идти на встречу, что вам не выгодно, или идти на компромисс, в любом случае этому предшествуют проблемы и споры, затраты времени и средств, ухудшение имиджа компании;

Три основные документа (PMI)

1. Устав проекта (Project Charter) – официально авторизует проект, проект появляется как структурная единица в компании, а не идея; на проекта назначается менеджер (наделяется полномочиями, выделяются ресурсы, ответственность);

2. Описание содержания проекта – описание работ, которые предстоит выполнить, и результаты поставок (элементы проекта, разнородные, обладают особыми характеристиками), которые предстоит произвести;

3. План управления проектом – должен содержать детальное описание того, что мы собираемся делать и как мы собираемся делать;

План управления проектом

• Позволяет детально проработать параметры проетка

• Содержит отписание того, как работа будет выполняться

• Дает возможность принять окончательного решение о выгодности проекта

• Дает … о возможности реализации проекта

• Состоит из разделов по всем 9 предметным отраслям

• На основе плата осуществляется дальнейшее управление проектом

Как определить, что все в проекте идет своим путем:

• При сравнении с планом

• Возможность сравнить полученный результат с обычным результатом – часто опасна и неприменима, поэтому используется первое

Если формально подойти к написанию плана, то теряется важный инструмент оценки успешности проекта.

Инструменты планирования (каждый из них старается на передний план выделить какую-то характеристику проекта и максимально успросить проект):

• Work Breakdown Structure (WBS) – представляет собой декомпозицию всех работ…

• Иерархическая структура работ – из каких более простых работ состоят более сложные и объемные задания;

• Разбиение работ до уровня управляемости

• Не учитывается временную составляющую – в какоцй последовательности надо выполнять работы

…

Время не учитывается, так как …

Способы составления (подход):

• Продуктовый

• Процессный

…

Способы:

1. Исполнение результатов поставки

2. Использование …

3. …

4. …

Примеры ИСР:

Строительство дома:

1. Подготовка документации

2. Закладка фундамента

3. Возведение этажей

4. Возведение крыши

5. Отделочные работы

   1. Настил полов

   2. Установка окон

   3. Малярные работы

   4. …

Разработка нового товара:

1. …

Метод бегущей волны

Проблема – если проект большой, масштабный и длительный…

Задание

Постройте иерархическую структуру работ проекта по организации и проведению праздника «Новогодняя елка»,

Стоит определить:

Миссию проекта (на кого направлен)

Список работ

Выработку способов …

Организационная диаграмма проекта

Organization Breakdown Structure

Представляет собой структуру всех работников, принимающих участие в проекте, по специализации.

Команда проекта:

1. Управленческий персонал

2. Технический персонал

3. Производственные персонал

   1. Каменщики

      1. Бригада каменщиков 1

      2. Бригада каменщиков 2

         1. Бригадир каменщиков 2

   2. Плотники

   3. …

4. Вспомогательный персонал

Матрица ролей и ответственности

Responsibility Assignment Matrix

Задача – приписывает каждой работе тех специалистов, которые будут участвовать в ее выполнении,ю а так же определяет их роль.

Составляется на основе ИРС и ОДП.

Возможные роли в МРО

Р – руководитель У - утвердает

И – исполнитель Н - начальник

З – заместитель начальника

И – основной исполнитель

И1, И2 - подчиненные исполнители

1. Структура ролей не должна быть излишне развернутой, чтобы не возникало много путаницы;

2. Если реализуется много проектов, то желательно, чтобы структура ролей была единая для всех проектов в компании;