01.11.11

…

08.11.11

Заинтересованные лица (stakeholders) –

Физические и юридические лица

…

Если интересы стейкхолдеров не согласованы, то их расхождения всегда проявятся, но могут произойти более болезненно, что возможно приведет к тому, что придется переделывать проект или начинать все заново, чтобы удовлетворить запросы «победителя».

Вторая задача: всячески привлечь в проект тех стейкхолдеров, которые в нем заинтересованы, а так же смягчить или устранить противоречия тех стейкхолдеров, которые не заинтересованы в проекте.

Мы выявляем цели и интересы стейкхолдеров (в первую очередь негативные) и пытаемся компенчировать стейкхолдерам тот ущерб, который проект наносит им или может принести. Порой просто достаточно проинформировать их о том, что негативное для стейухолдеров влияние на самом деле преувеличено.

Противоречия стейкхолдеров косвенного участия являются подспорьем, а не негативом, так как мы противопоставляем тех кто «за», тем, кто «против», чтобы заручиться большей поддержкой.

Но когда проект уже идет, активное противодействие проекту тех или иных стейкхолдеров может очень дорого стоить, чем предотвратить.

Для предотвращения часто используются инструменты:

Матрица «важность-влияние» (влияние – власть в проекте и над проектом, то насколько стейкхолдер может повлиять на ход проекта и на принятия ключевых решений в проекте; важность – то, в какой степени проект будет признан неуспешным, в случае неудовлетворения потребностей, желаний и ожиданий отдельного стейкхолдера).

Основная проблема – согласовать желания ключевых стейкхолдеров (обычно сразу дают о себе знать) и выявить главного стейкхолдера, который может потом вмешаться в проект на даже начать ему противодействовать (выявляется по ходу выполнения проекта).

Очень часто критерий «важность» ставится на первое место (типа, чего с не влияющими на проект работать), но это не верно – часто косвенные стейкхолдеры имеют влияние, часто они понимают, что они могут прервать проект только до его завершения, что заставить их активно противодействовать проекту.

Не во всех проктах влияние косвенных стейкхолдеров одинаково – есть более крупные проекты, которые затрагивают множество людей (башня ГазПромСити), мнение которых приходится учитывать, но в маленьких проектах все же достаточно работать со стейкхолдерами прямого участия.

Внутренняя структура проекта

1. Фаза жизненного цикла проекта

Фаза проекта – отдельный этап проекта, отличающийся от других этапов спецификой выполняемых работ и конечным результатом.

Жизненный цикл – совокупность фаз проекта.

Идея жизненного цикла очень четко подразумевает, что речь идет о развитии проекта во времени, где этапы – это некие последовательные шаги (более поздние этапы начнутся тогда, когда закончатся более ранние) начала проекта до конца. Проект должен естественным образом распадаться на фазы, которые хорошо отделимы друг от друга, обычно это происходит на основе того, что специфика работы в одной фазе отличается от специфики работ в другой фазе.

Разбиение проекта на фазы – удобный инструмент по упрощении структуры проекта, разделение проекта на более мелкие участки, которым в отдельности можно уделять более пристальное влияние.

Ворота проекта (фазы) (gates) – выделение фазы в обязательном порядке предполагает выделение четких критериев по определению успешности выполнения каждой фазы, «проходит ли результат в ворота (по критериям)», если нет – необходимо вернуться назад и переделать, так как эта проблема может потом выявиться в более поздних фазах. Эта задача во многом определяет используемые инструменты.

Можно ли начинать более поздние фазы до завершения более ранних? – Потенциально, да, так как разная специфика, разное оборудование и специалисты, которые не заняты, но это лучше не использовать без веских на то оснований, хоть и хочется. Это позволяет ускорить проект, но и повышает риски, что проект может провалиться.

Это оправдано, только когда нельзя ускорить проект иным образом, а более длительное выполнение проекта приведет к провалу проекта, критичность времени.

Фазы ЖЦП:

• Фаза предварительного анализы (формирование концепции)

• Аналитическая фаза

• Инвестиционная фаза

• Эксплутационная фаза

• Ликвидационная фаза

По затратам – кумулятивная кривая затрат имеет S-образную форму (внизу вверх). Неопределенность же наоборот – максимальна в начале и снижается к концу, как и кривая возможности повлиять на проект.

(нарисовать график)

В начале мы можем принимать любый решения и это стоит немного денег, но не понятно, к чему это приведет, из-за чего выбор затруднен. В конце мы понимаем, к чему приведут наши решения, но они могут очень дорого стоить.

Существенно значение в проекте играет планировании проекта, когда создается план, затраты еще очень небольшие, и необходимо учесть максимум возможных исходов и проблем по ходу проекта, так что не стоит экономить и пренебрегать планированием.

Существенную роль играет фаза ликвидации проекта, возможно потому что ей уделяют на практике мало внимания. Мы прктически не можем повлиять на ход проекта, но можем обобщить и переосмыслить опыт проекта, чтобы использовать в следующих проектах.

2. Процессы управления проектами

Группы процессов:

Процесс – это:

• ряд взаимосвязанных действий и операций

• выполняемых для достижения заранее определенных

• продуктов, результатов и услуг

Альтернатива – функциональное управление.

(часики и 2мя стрелочками в и из)

Планируй (plan) – исполняй (do) – контролируй (see, check) – действуй, улучшая, вноси коррективы (в процесс) (act) – все это в виде ромбика – отсюда возникает идея постоянного улучшения, то, что лежит в основе современного менеджмента качества.

Проект – направленное во времени действие, ориентация на результат, поэтому структура процессов является важным элементов структуры проекта.

Выделяют группы процессов:

• инициации (запуск)

• планирования (наибольшее число процессов)

• исполнения

• мониторинга и контроля (наибольшее число процессов) – стрелка туда-сюда к исполнению и обратная к планированию

• завершения

(см график на телефоне)

Процессы могут и идут параллельно.

3. Предметная область управления проектами

Принято выделять:

1. Управление стоимостью проекта

2. Управление временными параметрами проекта

3. Управление качеством проекта

4. Управление персоналом проекта

5. Управление рисками проекта

6. Управление коммуникациями проекта

7. Управление контактами / поставками проекта

8. Управление содержанием проекта

9. Управление интеграцией проекта (отвечает на то, чтобы все 8 остальных областей были согласованы между собой)

Нету из тех, что есть на предприятии:

• PR

• Маркетинг

• Защита и безопасность

• Производство

• Бухгалтерия …

Предприятие целиком будет обслуживать проект без образования дополнительных единиц (защита, бухгалтерия), либо вообще создаются отдельно от проекта (маркетинг), из-за основной производственной структуры – матричной (представляющей из себя объединение линейно-функциональной и проектной), поэтому неустойчивая структура с двойным подчинением (производство).

…

Управление стоимостью проекта:

• Project cost management

• Совокупность процессов, необходимых для соблюдения утвержденного бюджета проекта

• Планирование ресурсов

• Оценки стоимости

• Формирование сметы

• И контроля стоимости

Управление временными параметрами проекта

• Project time management

• Совокупность процессов,

• Необходимых для обеспечения своевременного завершения проекта

• В том числе определенных работ

• Оценка продолжительности работ

• Разработки и контроля календарного плана

Управление качеством проекта

• Project quality management

• Совокупность процессов

• Необходимых для обеспечения гарантий того

• Что проект удовлетворит потребносям

• Ради которых он и был предпринят

Управление персоналом проекта

• Project human resourse management

• Совокупность методов, процедур, приемов

• Воздействия на участников проекта

• С целью максимального использования их потенциала

• Для достижения целей проекта

Управление ресками проекта

• Совокупность процессов

• Связанных с идентификацией и анализом рисков

• А так же разработкой мер реагирования на рисковые события

  • Которые включают в себя максимизацию положительных

  • И минимизацию отрицательных последствий

  • Наступления рисков проекта

Управление коммуникациями проекта

• Project Communications Managment

• Совокупность процессов

• Обеспечивающих своевременное

  • Сбор

  • Накопление

  • Распространение

  • Хранение

  • И последующее использование

• Информации проекта

Управление контрактами / поставками проекта

• Project Procurement Managment

• Совокупность процессов

• Требуемых для обеспечения постравки продуктов и услуг

• А так же планирования предложений

• Администрирования

• И закрытия контрактов (все разногласия разрешены)

Управление содержанием проекта

• Scope

• Совокупность процессов

• Обеспечивающих включение в проект только тех работ

• Которые необходимы

Управление интеграцией проекта

• Integration

• Совокупность процессов

• Требуемых для соответствующей координации различных элементов проекта

Три измерения проекта:

Группы проектов (х)

Фазы проекта (у)

Предметные области (z)

Последовательность фаз:

(см в телефоне)