98. Мотивация персонала при различных типах стратегии компании и в условиях различных организационных культур.
Особенности предпринимательской стратегии:
разработка и реализация проектов с высокой степенью финансового риска
недостаточность ресурсов
необходимость быстрого осуществления проектов и мер их обеспечения
Качества работников:
инициативность
новаторство
способность к риску
готовность к ответственности
поддержание контактов с клиентами.
Ведущие сотрудники должны быть закреплены, так как необходима стабильность состава ведущих сотрудников.
Используемые мотиваторы:
премии за инициативность, новаторство
вознаграждение на конкурентной основе
делегирование полномочий
поощрение риска (положение о премировании должно содержать право на ошибку)
ротация, развитие карьеры в зависимости от предприимчивости
программа обогащения труда.
Стратегия динамического роста: организация состоялась, нормально функционирует, имеет свой рынок и может наращивать производство; необходимо постоянное сопоставление текущих целей и обеспечение фундамента для них на будущее; меньшая степень риска.
Качества работников:
гибкость
мобильность
проблемная ориентированность
внутренние коммуникации
нацеленность на единые цели
формирование единой команды.
Рекомендуемые мотиваторы:
вознаграждение за четкое выполнение планов и регламентов
система поощрения лояльности персонала (учитывать стаж)
предпочтение долгосрочным стимулам и надбавкам
социальный пакет
служебное продвижение.
Стратегии прибыльности: стремление повысить уровень прибыльности, сохранение прибыльности (за счет прекращения найма и высвобождения персонала).
Требования к сотрудникам:
эффективность и качество труда
низкий уровень риска
расширение функций работника
дисциплинированность
исполнительность
лояльность
снижение гибкости и мобильности работников.
Мотиваторы:
вознаграждение за конкретный результат (особенно связанный с эффективностью)
оптимизация занятости и числа и соотношения сотрудников
система сохранения рабочего места (для определенных категорий сотрудников)
повышение значения единовременного вознаграждения.
Мотивация персонала различных организационных культур
103. Индивидуальность сотрудника и его мотивация. Особенности мотивации сотрудников различных типов темперамента. Методы выявления потребностей персонала.
На формирование потребностей, а соответственно и на особенности мотивации человека влияет множество факторов: пол, возраст, образование, воспитание, наличие семьи и детей, особенности характера и т.п.
Пол. Как показывают исследования, женщин больше мотивирует хороший психологический климат в коллективе, в то время как мужчин, интересная, престижная работа и возможность хорошо зарабатывать. Женщин, у которых есть семья, дети можно мотивировать свободным временем – гибким графиком, работой на дому и т.д.
Для эффективной мотивации очень важно учитывать возраст работника: если для молодых специалистов важнее карьерный рост, саморазвитие, они готовы рисковать, то для людей более старшего возраста основным мотиватором является стабильность, постоянный доход, признание.
Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов, для каждого из них подбирать мотивирующие факторы. Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо проявляются на работе. Итак, работники различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа: «Внутренние» люди – это те, кто направлен на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию за меньшие деньги, туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи. «Внешние» люди – те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха, хороший кабинет, классную машину, одежду, власть. «Смешанные» типы – это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие – на второй. Если на первом плане – содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, которое потребует от работника креативной активности. Если же на первом плане – статус и положение, то мотивировать сотрудника будут карьерный рост и деньги.
Работники различаются по характеру (или темпераментным качествам). Холерики – активные, общительные, открытые, амбициозные, вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, «наращивании» профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, отправлять на учебу и т.д. При этом для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы. Флегматики – спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность. Сангвиники – активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их необходимо назначением на новую, более высокую должность. Меланхолики – эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства. Если это все есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы. В этом случае они рассуждают примерно так: «Неизвестно, как я там смогу поладить с сотрудниками и руководством. А здесь меня уважают, я всех знаю. Останусь в этой компании».
Работники разделяются на разные психотипы по стилю мышления. Аналитики – ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышения квалификации. Мотивировать их может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться. Прагматики ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу. Критики ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. Иногда в первую очередь увольняют критически настроенных работников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя. Реалисты стремятся к лидерской позиции и управлению. Это потенциальные руководители. Если в компании есть вакансии, они будут работать, если вакансий соответствующих их профессионализму нет, они уйдут.
И последняя классификация сотрудников на основе того, как они относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей (лидеров) и нейтралов. Профессионалы проявляют интерес к содержанию работы, любят трудные задачи, стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят руководить, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно, тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество, чтобы его признавали и положительно оценивали «коллеги по цеху». Профессионалы поэтому любят конференции, публикации, выступления, награды, знаки отличия. Исполнители любят работать в коллективе, вместе со всеми любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут: положительная оценка со стороны руководства, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнению представительских функций. Лидер стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решениям руководства, критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем – ответственность и карьерный рост. Нейтрал – самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть для него неэффективной, так как его интересы лежат вне работы. Он может увлекаться чем угодно: религией, эзотерикой, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и прочим. Для него важны такие условия работы: четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятия своих ценностей и интерес к его увлечениям. Заработная плата его интересует не в первую очередь.
Методы выявления потребностей персонала.
Анализ биографических данных. При приеме нового сотрудника происходит ознакомление с его резюме, в котором указаны пол, возраст и образовательный уровень специалиста. Уже на этом этапе можно прогнозировать у сотрудника наличие определенных потребностей и интересов.
Возраст как фактор мотивации:
16-27 лет – потребность в усвоении новой информации и получении начального профессионального опыта
23-35 лет – потребность в условиях работы, которые будут способствовать профессиональному самоутверждению и росту
35-60 лет – потребность в получении должностного статуса, соответствующего квалификации, а также в позитивном отношении со стороны руководства
Пол как фактор мотивации. Мужчины чаще заинтересованы в карьере и заработной плате, женщины – в стабильности, позитивной атмосфере и возможности соблюдать своевременное окончание рабочего дня.
Образование как фактор мотивации. Если сотрудник регулярно получал дополнительное образование на профессиональных семинарах и бизнес-тренингах, то скорее всего это человек с индивидуальной потребностью в обучении и повышении своего профессионального уровня.
Интервью как метод выявления потребностей сотрудников. Интервью — это беседа руководителя или кадрового работника с конкретным сотрудником (или кандидатом) с целью выявления его интересов и потребностей. Интервью может быть индивидуальным и групповым. Различают формализованное интервью и неформализованное интервью. Если выдержаны все необходимые этапы беседы, в ходе стандартизованного и свободного интервью можно получить достоверную информацию об интересах и предпочтениях сотрудника. В начале беседы необходимо установить коммуникативный контакт с человеком, с которым проводится интервью. Обычно общение начинается с доброжелательного приветствия и объяснения цели беседы. Важно, чтобы в начале разговора была установлена доверительная атмосфера общения, и сотрудник открыто ответил на вопросы. Примеры вопросов:
Что Вам больше всего правится в нашей компании?
Какие условия своей работы вы оценили бы позитивно?
Какие перспективы роста были бы для вас привлекательными?
Какие новые проекты и задачи вас привлекают?
Какие условия работы вам не нравятся и почему?
Какие меры по изменению негативных условий работы вы могли бы предложить?
В конце интервью важно обозначить конкретные сроки, в течение которых сотрудник может ждать улучшения мотивационной среды компании. Интервью – эффективный и достаточно простой метод сбора информации об интересах и потребностях сотрудников, применяемый с целью разработки системы мотивации. Однако он требует затрат времени и усилий, поэтому в практической работе с персоналом используется не часто.
3. Проведение анкетирования с целью выявления мотивационного профиля сотрудников. Анкетирование - это опрос сотрудников при помощи специального бланка-анкеты, на котором сформулированы вопросы по выявлению их интересов и потребностей Оно может быть сплошным (опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников). Анкетирование может быть именным, когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя, и анонимным, когда сотрудник отвечает на поставленные вопросы, но своего имени не указывает.
Оптимальный формат анкеты — от 5-7 до 10-12 вопросов. Анкета, как правило, состоит из нескольких разделов. Первый из них содержит обращение к сотруднику, объяснение цели анкетирования и краткое описание того, как отвечать на вопросы. Второй раздел состоит из вопросов, третий - содержит благодарность за ответы.
Обязательные правила при проведении анкетирования. Во-первых, необходимо правильно формулировать цель анкетирования. Во-вторых, нежелательно отдавать анкеты сотрудникам для заполнения их дома. Чтобы получить максимально возможное число возвращенных анкет, желательно собрать их через 15-30 минут после раздачи. Рекомендуется также, чтобы каждый сотрудник заполнил анкету в присутствии анкетера.
Анализ результатов анкетирования обычно проводится в процентном выражении.
Преимущество анкетирования по сравнению с методом интервью заключается в оперативном сборе большого массива информации по выявлению мнений и позиций сотрудников относительно существующей или разрабатываемой системы мотивации. В качестве недостатка можно выделить тот факт, что при помощи этого метода удастся собрать лишь поверхностную информацию.
4. Тестирование с целью выделения психотипов по темпераменту и стилям мышления. Особенности мотивации различных психотипов подробно раскрыты в вопросах 46 и 47. Рассмотренные психотипы можно выявить и оценить при помощи наблюдения. Однако для получения более достоверной оценки, рекомендуется применять соответствующие тесты.
При тестировании сотруднику выдаются бланки вопросов и протоколы тестов. Тестирование проводится с обязательным присутствием кадрового работника, чтобы вопросы непонятные для сотрудника, были сразу же прояснены. Тестирование с применением этих двух тестов (по оценке темперамента и стиля мышления) проходит в течение 20-30 минут.
Преимущества тестирования по сравнению с такими методами, как интервьюирование и анкетирование, заключается в том, что этот метод позволяет оперативно, в сжатые сроки, собрать объективную информацию о сотруднике.