Пятый этап — развитие

Переструктурирование деятельности компании в конечном счете направлено на создание такой системы взаимодействия, которая бы обеспечивала эффективную ее деятельность. Естественно ожидать, что вслед за подобными усилиями последует успешное развитие. Компания вступает во второй период своего активного роста. Крен в сторону «индивидуализации», связанный с определением вклада, теперь необходимо преодолеть — если каждый чувствует, что его отдача более или менее соизмерима с его вкладом, то теперь важным становиться чувство плеча. Хорошо отлаженный изнутри механизм должен действовать вовне как единое целое, и результат зависит от всех и от каждого.

Таким образом, на повестку дня выноситься вопрос о корпоративной идентичности как форме реализации собственных интересов через интересы компании в целом. Противоречия не столь остры, как ранее, но наработанные механизмы их согласования требуют закрепления. Как правило, именно на данном этапе разворачивается та систематическая работа по оформлению корпоративной культуры, которую принимают за ее формирование. На самом же деле, речь идет не о формировании, а о «дошлифовке» и придание уже, по сути, сложившейся корпоративной культуре законченного вида и ее закрепление в устойчивых формах. Поэтому начинается прописывание корпоративных кодексов, идеологии бизнеса, корпоративной истории. Именно письменные формализованные коммуникации становятся ведущими. Компания чаще обращается в тех или иных ситуациях к своему прошлому, к уже имевшим место прецедентам решения тех или иных ситуаций.

Если не воспользоваться благоприятным моментом и не уделить внимание специальной систематизации «корпоративной идентичности», то впоследствии, в менее благоприятные периоды неизбежны разночтения по поводу того, установлены ли нормы для тех или иных ситуаций и каковы эти нормы, а также попытки «приватизировать» разные фрагменты истории компании в качестве ресурса для решения проблемных моментов в своих интересах.

Шестой этап — стабильность

Но потенциал роста любой компании не безграничен. Сигмообразная кривая, которой описывают развитие бизнеса, неизбежно подходит к новому плато. Рост объемов усилий начинает догонять рост отдачи от бизнеса. Задача, которая встает перед компанией, — закрепиться на достигнутых рубежах, например, сохранить свое лидерство в данном секторе рынка. Плоскость, в которой компания ищет выход, — это повторение тех паттернов поведения, которые ранее приносили успех. В результате отработанные механизмы взаимодействия ритуализируются, то есть воспроизводятся уже по традиции, без актуализации исходного смысла, который в них закладывался. Некая лень и самоуверенность распространяется среди персонала, который уверен, что задел прошлого достаточен для стабильности. Этому способствует то, что по инерции большое внимание уделяется корпоративной идентичности. Для решения проблем снижения активной мотивации развивается система нематериальных стимулов, но она не позволяет уже столь успешно решать проблемы эффективности.

Слова «эффективность» становится ведущим в лексиконе компании, но фактически оно употребляется в значении «стабильность». Рассогласованность формы и смысла проявляется и в том, что наряду с сильной официальной культурой начинает расти корпоративный фольклор, появляется эдакий корпоративный андеграунд. «Снижение» проявляется, в частности, в распространении корпоративных анекдотов, в которых фиксируется несоответствии «писанных» и «неписанных» правил.

Более или менее длительное поддержание компании в подобном состоянии необходимо для осознания того, что прежние ресурсы развития исчерпаны, поскольку без него новое движение будет вызывать жесткое сопротивление. Развитию ростков будущего обновления способствует система неформальных коммуникаций, которая начинает развиваться в параллельную структуру.