Третий этап — первые успехи

Если и этот этап пройден успешно, компания получает хороший разгон и вступает в первую фазу своего активного развития. «Вклады» начинают приносить плоды, и темпы роста бизнеса превышают рост затрачиваемых усилий. Однако первая отдача еще не покрывает все ожидания. Учредители, к примеру, хотят извлечь часть прибыли для своих целей, инвесторы ждут возврата кредитов, сотрудники ожидают премирования, а бизнесу необходимы средства для развития.

Возникающий комплекс проявленных или непроявленных противоречий иногда приводит начинающие компании к краху на фоне признаков успешного роста. Но в большинстве случаев удовлетворить все ожидания фактически невозможно. Необходимо вновь поиск некого нового консенсуса, который достигается в случае признания того, что символическое значение достигнутых результатов выше, чем экономическое. Это выражается мессиджем «успех», в котором результат позиционируется как соответствующий или даже превышающий ожидания.

Учитывая, что круг желающих поучаствовать в присвоении результата широк, необходимо обеспечит максимальную возможность символической подмены — «присоединения к успеху». Поэтому данный мессидж должен быть транслирован максимально широко, что создает предпосылку для развития корпоративных СМИ. В зависимости от масштабов и типа компании, они могут принимать форму Интранета, корпоративной доски объявлений или действительно печатного органа. Даже если они были созданы ранее, лишь на этом этапе они становятся действительно функционально нагруженным.

Но успех — это не только соотношение результата и ожиданий, но и прогноз, проекция на будущее. Заявив о себе на рынке, компания теперь может и должна интерпретировать результаты в контексте своего позиционирования, то есть в соотношении с другими участниками рынка.

Результатом символического разрешения противоречий являются первые легенды о корпоративных героях, рассказывающие о том, как и благодаря чему достигается успех компании и в компании. Одновременно с этим закладывается система коммуникаций, призванных широко информировать персонал о результатах работы компании, в том числе не прямо связанных с работой того или иного сотрудника, и форма их интерпретации.

Проблема, которая, как правило, своими корнями уходит именно в этот этап развития ее корпоративной культуры — нарастающее отчуждение между персоналом и руководством и, как следствие, снижение трудовой мотивации.

Четвертый этап — стуктурирование

Консенсус по поводу того, что рано почивать на лаврах и необходимы новые, концентрированные усилия, очень неустойчив. Радость от достигнутого вскоре сменяет понимание трудности новых, расширяющихся задач, роста уровней требований, необходимости более четкого распределения ответственности и согласованности действий.

Наступает время структурирования и четкого определения своих интересов уже не по отношению к компании в целом, а внутри компании. Те, кто тянул тележку до сих пор, хотят «скинуть» с себя часть функций, которые они ранее подхватывали, и одновременно ждут дифференцированной отдачи в зависимости от вклада. Для многих компаний именно этот этап оказывается критическим, а сторонними наблюдателями оценивается как «дележка средств». Нередко именно в этот момент происходит смена лидера и перехват бизнеса. Но без нового согласования компания не может выйти на новые рубежи. Даже, если инерция развития на предыдущем этапе оказывается достаточной для продолжения роста, нарастают сбои и возможны срывы крупных проектов.

В то же время вклад не всегда можно четко оценить и измерить, поэтому необходимо введение формализованных процедур оценки деятельности. Они в свою очередь стимулируют атмосферу соревновательности внутри компании. Так или иначе, основным содержанием коммуникаций становится определение вклада в ее деятельность и развитие.

Именно формализованные процедуры оценки, аттестации, внутрикорпоративных конкурсов, совещаний и так далее — становятся одновременно и той коммуникативной площадкой, на которой разворачивается взаимодействие по поводу выработки новых норм, и тем блоком корпоративной культуры, который закрепляется на будущее.

Следует сказать, что компания на данном этапе неизбежно несет определенные потери, будучи вынужденной расставаться с теми, кто не принимает новые правила игры. В корпоративной мифологии это откладывается в форме легенд о падших ангелах, в которых закрепляются нормы уже не только по поводу того, какое поведение поощряется, но и по поводу того, какое поведение недопустимо и каким санкциям компания прибегает для его предотвращения.