6. Типы корп. Культуры по Соненфельду.

1. "Бейсбольная команда". Формируется в условиях значительных изменений внешней среды, требующих хорошей обратной связи, оперативного принятия решений, способности работать в условиях высокого риска. Этот тип к.к. связан с опасностью кризиса и возможностями его преодаления.

2. "Клуб". Характерезуется ценностью взаимоотношений, высокой инткграцией в группе, наличием стажа и опыта, построена система карьерного роста.

3. "Академия". продолжает некоторые характеристики клуба, постоена на стабильности и уверенности. Приветствуется опыт и квалификация. Значительный приоритет отдается профессионализму и трудолюбию.

4. "Крепость". Обычно формируется в кризисной для организации ситуации. Главный приоритет - возможность выживания и приспособления к внешней среде. ради выживания организация идет на сокращение персонала, сокращение выпуска товаров, другие ценности уходят в тень. Это культура рациональной жертвенности.

7. Факторы формирования корп. Культуры в процессах управления.

Оценить результат к.к. очень сложно. он не всегда выражается в точных показателях. Однако выразить этот результат можно в следующих реально оциваемых факторах:

1. Управляемость

2. Конкурентноспособность

3. Устойчивость в кризисных ситуациях.

4. Инновационный потенциал

5. Перспективность.

6. Сотрудничество (согласие в кол-ве).

7. Соц. портнерство

8. Верность персонала идеалам организации.

9. Лояльность

8. Принципы формирования корп. Культуры в процессах управления.

- это правила, которым следуют в процессах управления, формирования к.к.

1. Формирование корп. ценностей.

2. Целенаправленность. Помагает сформировать не только систему ценностей. но и другие характеристики: инициативность, инновационность, коммуникации.

3. Приоритеты развития. Отражают тенденции развития, ограничения и слабые стороны организации, методы решения проблем.

4. Мотивация корп. культуры. - поддрежка инициативы, соц. портнерства и творчества.

5. Реальность и практичность.

6. Минимализация формального регулирования. - антибюрократизм в управлении.

7. Открытость в действиях менеджмента, доверие, лидерство.

8. Корп. планирование и контроль. - установление критериев оценок, всеобщее участие, поощрение самоконтроля.

9. Лидерство символов. (логотипы, девизы, праздники)

9. Особенности корп.Упр-я.

Особенности корпоративного управления

Не существует данных о том, что «правильное» корпоративное управление непременно обеспечивает высокую конкурентоспособность компании. Например, многие крупные «семейные» компании, не соответствующие стандартам КУ, вполне конкурентоспособны. Считается, что корпоративное управление страхует от злоупотреблений, но делает компании менее гибкими.

В то же время, компании, соблюдающие стандарты корпоративного управления, имеют несомненное преимущество при привлечении инвестиций (например через IPO). По мнению инвесторов, хорошее корпоративное управление обеспечивает честность менеджмента и прозрачность деятельности компании, поэтому риск потери средств существенно уменьшается.

Для компаний из развивающихся стран корпоративное управление особенно важно, так как международные инвесторы особенно опасаются за честность и деловые качества их менеджмента. Как показывают исследования, капитализация компаний с хорошим корпоративным управлением существенно выше средней по рынку. Особенно велика эта разница для арабских стран, стран Латинской Америки (кроме Чили), Турции, России, Малайзии, Индонезии.

Корпоративное управление в России

Корпоративное управление в большинстве российских компаний находится, по общему мнению, на низком уровне по сравнению с развитыми странами. Тем не менее, за последние 7-10 лет в этой сфере произошёл впечатляющий прогресс. Одной из первых компаний, которая начала внедрять у себя международные стандарты КУ, была компания «ЮКОС». В настоящее время ряд российских компаний достигли международного уровня КУ; среди них называют «Вымпелком», «Вимм-Билль-Данн», ряд компаний в системе РАО ЕЭС, некоторые региональные телекоммуникационные компании и др.

В ряде публикаций указывалось, что в России сформировалась негативная «инсайдерская модель корпоративного управления», предусматривающая реализацию интересов доминирующих акционеров и менеджмента в ущерб инвесторам. Для российского КУ характерны следующие отрицательные черты:

Совмещение функций владения и управления. При этом компании, являющиеся публичными корпорациями, продолжают управляться как частные фирмы.

Слабость механизмов контроля за деятельностью менеджмента. В результате менеджеры подотчётны только доминирующему собственнику (а не всем акционерам) и, как правило, аффилированы с ним.

Распределение прибыли по вне дивидендным каналам. То есть прибыль получают не все акционеры, а только доминирующие собственники (через различные финансовые схемы, например, при помощи трансфертных цен).

Низкая прозрачность большинства компаний, затруднённый доступ к информации о финансовом состоянии, реальных владельцах и аффилированности, об условиях существенных сделок.

Нередкое применение неэтичных и даже незаконных методов (размывание пакетов акций, увод активов, недопуск на собрание акционеров, арест акций и т. д.).

Необходимо отметить, что развитие корпоративного управления в России сдерживается неблагоприятной для бизнеса государственной политикой. К примеру, повышать прозрачность невыгодно, так как информационная открытость делает компанию более уязвимой перед контролирующими органами и силовыми структурами. Имеется множество примеров, когда не только миноритарные, но и мажоритарные акционеры лишались собственности при участии коррумпированных судов, чиновников и полицейских подразделений.

С целью развития корпоративного управления российское бизнес-сообщество в 2003 создало Национальный совет по корпоративному управлению. Совет организует тематические конференции, публикует книги и другие аналитические материалы, и даже выпускает журнал «Корпоративное управление». Бизнес-сообщество и Федеральная комиссия по ценным бумагам (ныне —Федеральная служба по финансовым рынкам) разработали Кодекс корпоративного поведения. Его положения учитываются при разработке корпоративных кодексов многих компаний. Кроме того, уже создана нормативная база по деятельности независимых директоров. В частности, Ассоциация независимых директоров России разработала Кодекс независимого директора, положения которого близки к жёстким требованиям к независимому директору, применяемыми в США.