53.Методика grow и ее сущность.

Получившая всеобщее признание методика работы с целью «GROW» Джона Уитмора — владельца компании «Performance Consutants» — лежит в основе коучинга для менеджеров и социальных работников.

Модель GROW создана Джоном Уитмором  как модель эффективных вопросов и является наиболее распространённым способом структурирования беседы в коучинге. Обычно вопросы задают, чтобы получить информацию. Однако в данном случае информация имеет второстепенное значение. Полученные ответы часто задают направление последующих вопросов, позволяя в то же время контролировать, следует ли клиент выбранному пути, который совпадает с целями коучинга. Как правило, это открытые вопросы, требующие описательных ответов, а не осуждения, поэтому риск впасть в самокритику или нанести ущерб самолюбию клиента отсутствует. Открытые вопросы способствуют осознанию и как следствие ответственности у клиента. Важно чтобы вопросы отвечали интересам клиента, следуя за ходом его мыслей.

Аббревиатура GROW означает ключевые точки, через которые стоит провести клиента и которые являются:

*Goal —Расстановка целей, определение целей на короткий и длительный срок.

*Reality —Обследование текущей ситуации на реальность.

*Options —Определение списка возможностей и стратегии плана действий.

*Will —Намерения. «Что, когда, кем и ради чего?» будет делаться.

В первую очередь, вопросы направлены на определение и конкретизацию цели (Gool), затем внимание переносится на оценку реальности (Reality) – анализа существующего положения. При этом Дж. Уитмор считает принципиально важным начинать с определения цели, а не с анализа существующего положения, которое может стать «тормозом» для постановки цели.

После этого исследуются возможные варианты (Options) действий для достижения поставленной цели. Наконец, внимание фокусируется на воле (Will) по осуществлению действий для достижения цели.

Следование этой технологии помогает «генерировать быстрое действие и максимум производительности». 

Используя модель GROW, мы выявляем критически важные переменные, фокусируя внимание на одной из них, мы вводим клиента в состояние «Потока», после чего включаются естественные процессы коррекции внутренних стратегий, и как результат мы получаем новое поведение. Как видно из рисунка изменение происходит естественным и самым эффективным для клиента образом.

54.Сущность шести ролей руководителя по ролевой модели эффективного руководителя.

Современный руководитель высшего звена должен эффективно играть, по меньшей мере, 7 основных ролей (см. рис. 1).

Во-первых, он стратег, который изучает и интерпретирует внешний мир, обладает даром предвидения и на этой основе формирует долгосрочное планирование и бизнес-модель подразделения/компании.

В о-вторых, он главный администратор, обеспечивающий бесперебойное функционирование подразделения/компании и достижение ожидаемых результатов за счет координации деятельности людей и подразделений, создания систем контроля и обратной связи.

В-третьих, он — новатор (предприниматель), разрушающий отжившие свой век ментальные и организационные модели: он избавляется от продуктов, активов, подразделений и сотрудников, которые перестали приносить пользу, и активно продвигает все новое.

В-четвертых, он наставник, который утверждает ценности и поведенческие нормы в компании, лично развивает своих подчиненных и наиболее талантливых сотрудников, делает их них эффективных руководителей, при этом ведет активный диалог с подразделением/организацией, прислушивается к различным мнениям, поощряет нонконформизм и критику.

В-пятых, это дипломат, выстраивающий важные внешние связи компании и представляющий ее интересы во внешнем мире, имеющий широкое видение глобальных взаимосвязей как вовне, так и внутри компании, и обеспечивающий «симметрию» внешнего и внутреннего.

В-шестых, выступает в качестве главного энерджайзера организации, который активно решает внутренние проблемы, «приводит» в движение застывшие формы, придает смысл деятельности ее сотрудников, воодушевляет их и направляет на выполнение поставленных целей.

И, наконец, успешный руководитель в состоянии совмещать столь разные роли потому, что овладел центральной ролью — ролью интегратора, то есть действует, исходя из долгосрочных (простирающихся за границы его пребывания в должности) интересов подразделения/ компании, и умеет подчинять собственное «я» этим интересам.

Как видно из рис. 1, центральная роль «Интегратора» являет собой не просто одну из ролей, а роль, которая балансирует и интегрирует выполнение 6 других ролей. Во-вторых, можно отметить, что 6 других ролей существуют в виде пар взаимодополняющих ролей. Так, например, можно эффективно реализовывать роль «Стратега» только в том случае, если обеспечено элементарное выполнение принимаемых решений, что является ключевой задачей роли «Администратора». Ибо без выполнения этой роли, стратегия останется лишь лозунгами и планами, так и не превращаясь в реальность. В то же самое время, невозможно обеспечить высокий уровень исполнения, если нет четко обозначенных ориентиров и правил принятия решений, которые формируются благодаря эффективному исполнению роли «Стратега». То же правило действует в отношении пар ролей «Новатор» и «Наставник», «Дипломат» и «Энерджайзер».