- •1. Сутність та 5 аксіом млр
- •2. В чому проявляється специфіка людського ресурсу, і чому він є стратегічним ресурсом організації.
- •3. Які концепції управління кадровим потенціалом існували впродовж XX сторіччя?
- •4. Гарвардська модель управління людськими ресурсами - схема.
- •5. У чому проявляється взаємозв'язок економічного багатства і людських ресурсів?
- •6. Корпоративна культура та її вплив на управління кадровим потенціалом організації - схема.
- •7. Організаційна структура сучасних кадрових служб - схема.
- •8. Функції підрозділів кадрової служби у сучасних умовах.
- •9. Кадрова політика: сутність, основні цілі та принципи.
- •10.У чому проявляється різниця між управлінням кадрами та млр.
- •11. Кадрове планування: визначення і питання на які воно дає відповіді.
- •12. Процес кадрового планування - схема.
- •13. Розкрийте сутність кадрового аутсорсингу.
- •16. Колокольна крива та правила тестування.
- •14. Процедура набору персоналу - схема.
- •15. Процедура відбору персоналу - схема.
- •17. Професіограма: визначення та сутність основних складових.
- •18. Сутність функцій заробітної плати.
- •19. Тарифна система оплати праці: складові та їх сутність.
- •20. Багатоступенева система оплати праці - схема.
- •21. Які цілі переслідує оцінка персоналу та їх сутність?
- •22. Сутність детермінат виконання роботи.
- •23. Проста модель оцінки - схема.
- •24. Атестація: визначення, основні принципи та етапи.
- •25. Професійний розвиток визначення та сутність складових.
- •26. Процес професійного навчання - схема.
- •27. Основні принципи професійного навчання.
- •29. Сутність вертикальної, горизотальної, ступеневої і центроспрямованої кар"єр.
- •28. Ділова кар"єра: визначення та та основні види.
- •30. Рушійні мотиви кар"єри та їх сутність.
- •31. Кадровий резерв: основні етапи формування і критерії відбору до кадрового резерву.
- •32. Персонал підриємства: визначення та сутність основних видів персоналу.
- •34.Различия между группами и командами
- •35.Модель эффективности командного труда – схема.
- •36.Сущность основных типов формальных команд
- •36.Сущность основных типов формальных команд
- •37. Сущность основных признаков самоуправляемой команды
- •38.Основные требования к лидеру команды
- •39.Влияние размера команды на эффективност работы.
- •40.Роли участников команды и их сущность(Дафт) -схема.
- •41.Пять стадий развития команды и их сущность – схема.
- •42.Сущность стилей разрешения конфликтов в команде.
- •43. Традиционная роль линейного менеджера и его функции в структуре самоуправляемой команды.
- •44.Сущность основных условий эффективной командной работы.
- •44.Сущность основных условий эффективной командной работы.
- •45.Сущность ролей участников команды по Мередит Белбину.
- •46.Основные стадии процесса обучения и их сущность.
- •3. Обзор прогресса.
- •47. Сущность основных типов людей относительно процесса обучения.
- •48. Матрица эффективного обучения – схема.
- •49.Модель процесса коучинга – схема.
- •50.Наставничество и сущность его основных типов.
- •51. Сущность основных стадий процеса наставничества.
- •52.Цели, принципы и инструменты бизнесс-коучинга.
- •7 Основных принцыпов коучинга:
- •53.Методика grow и ее сущность.
- •54.Сущность шести ролей руководителя по ролевой модели эффективного руководителя.
- •5 5.Что делает руководителя эффективным коучем?
- •1. Сутність та 5 аксіом млр
- •2. В чому проявляється специфіка людського ресурсу, і чому він є стратегічним ресурсом організації.
- •3. Які концепції управління кадровим потенціалом існували впродовж XX сторіччя?
38.Основные требования к лидеру команды
По мнению Г. Ролана обобщенный тип лидера должен удовлетворять следующим требованиям:
- брать на себя роль акушера по отношению к способностям других, обеспечивать «качество команды», что является зеркалом способностей лидера;
- извлекать уроки из своих ошибок;
- развивать в себе способности мыслить комплексно и логически, уметь отбирать проекты и рассматривать людей как неотъемлемую часть дела, объединять их и мобилизовать в интересах будущего;
- уметь рисковать, ясно осознавать свои силы и концентрировать их на том направлении, в котором ты наиболее силен, а не разбрасываться по многим направлениям в надежде таким образом уйти от последствий риска;
- развивать свое умение узнавать и слушать новое;
- уметь воспринимать другие способы мышления и поведения, адаптироваться, изменяться;
- надеяться не только на себя, вера в собственные силы является оборотной стороной доверия к другим людям.
Подводя итоги, можно выделить следующие базовые требования к лидеру:
Ориентированность на человека и социальная ответственность. Отношение лидера к людям основывается на уважении их профкомпетентности, их оценке как личностей и вовлечение в деловое и личностное развитие. Поступая таким образом, лидер избегает провоцирования конфликтов. В деятельности лидера подчеркнутое внимание уделяется системе неформальных связей. Неформальная структура представляет собой социальный резерв.
Создание нового видения.
Переход от мысли к действию.
Стремление к переменам.
Институционализация перемен.
Высокий уровень притязаний (предпосылка работы в высоком темпе: «Чем больше надо сделать, тем больше и будет сделано»).
Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности.
Стогдилл пришел к выводу, какие в основном качества характеризуют лидера: вежливость; выдержка; непримиримость к лести; равное отношение ко всем; самодисциплина; самокритичность; скромность; тактичность; требываемость; чуткость. Вдобавок к ярко выраженным лидерским качествам в самом поведении лидера можно уловить определенные закономерности: бросает вызов любым трудностям; склонен к эксперименту и риску; во всем занимает активную, а не пассивную позицию; вдохновляет на подвиг: изобретает цель, ставит ее перед людьми, объединяет их для ее реализации; моделирует путь; составляет план, подает пример; расставляет вехи; ничего не делает один; создает мотивацию к действию у других; делает других сильными; организует взаимодействие; поощряет храбрых; признает вклад каждого; празднует общую победу.
39.Влияние размера команды на эффективност работы.
В большинстве случаев идеальный размер команды - 7 человек. Впрочем, чис. участников может варьироваться от 5 до 12, что никак не сказывается на результатах. Такие команды достаточно велики, чтобы обладать разнообразными навыками, позволяют членам свободно выражать все свои эмоции (и положительные и отрицательные) и агрессивно искать решения проблем. В то же время они достаточно малы, чтобы участники чувствовали особую близость.
Как правило, при увеличении размера команды каждому ее члену становится сложнее общаться и взаимодействовать с остальными. В одном исследовании, посвященном размеру команды, делаются такие выводы.
В маленьких командах (2-4 человека) больше согласия, участники активно обмениваются мнениями, стремятся приноровиться друг к другу. В маленьких командах люди получают больше удовольствия от совместного труда, ведут между собой беседы на личные темы. Как правило, такие команды отличаются неформальными взаимоотношениями, не предъявляют к лидерам особых требований.
Для больших команд (12 человек и более) характерны разногласия и различия во мнениях. В них часто образуются конфликтующие подгруппы (начиная от защиты интересов и заканчивая выбором сорта кофе для кофеварки). Они предъявляют высокие требования к лидерам, так как принятие решений носит более централизованный характер, а участие в этом процессе членов команды ограничено. Кроме того, для больших команд не характерны дружеские отношения между всеми участниками.В них выше показатели текучести кадров и абсентеизма (прежде всего в командах «синих воротничков», т. е. из рабочих). Так как специализация работы и нехватка нормального общения отрицательно сказываются на уровне удовлетворения от труда, у членов команды меньше возможностей для активного участия в процессе управления, они в меньшей степени ощущают себя частью группы 7.
Общее правило таково: в крупных командах сложнее удовлетворить потребности участников, уровень приверженности группе у их членов относительно низок. Наиболее эффективными зарекомендовали себя команды из 5-12 человек. Если число членов команды превышает 20 человек, менеджеры должны разделить команду на подгруппы, у каждой из которых будут свои цели и свои участники.
Общие факторы, влияющие на эффективность работы проектной команды
Размер команды. Идеальная команда должна состоять из трех-девяти человек. По мере увеличения размера команды общение между ее членами усложняется и становится более трудным в достижении согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера команды также усиливает тенденцию к разбиению ее на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей, образованию группировок.