§ 4. Педагогический менеджмент руководителя

Педагогически целесообразный имидж руководителя и формирование педагогической команды являются лишь необходимыми педагогическими средствами для осуществления руководителем эффективного педагогического менеджмента – управления процессом обучения и воспитания сотрудников в соответствии с решаемыми задачами правоохранительной деятельности.

В основе педагогического менеджмента лежит программа реализации педагогической стратегии, то есть поставленных целей, задач и основных направлений деятельности по ее достижению.

В такую программу входят следующие этапы:

1. Анализ педагогической обстановки на «внешнем контуре», включая весь комплекс факторов вне данного коллектива или организации, которые могут оказать воздействие на личность сотрудника, коллектив, организацию, эффективность деятельности органа внутренних дел, а именно:

• социально-экономической и демографической обстановки в регионе дислокации органа внутренних дел;

• влияния микросреды, в которой осуществляется правоохранительная деятельность, в том числе – уровня криминальной зараженности и социальной деформированности отдельных групп населения, степени их влияния на общественное мнение и общественные настроения;

• отношения населения к органам внутренних дел в целом и представителям конкретных служб, в том числе – степени доверия населения к правоохранительным органам, престижа сотрудника органов внутренних дел среди населения;

• состояния преступности и характера воздействия криминальной среды на правоохранительные органы;

• характера взаимодействия и взаимоотношений органов внутренних дел с органами государственной власти, местного самоуправления, другими правоохранительными структурами;

• характера взаимоотношений органов внутренних дел с общественными организациями и объединениями (в частности – правозащитными) и средствами массовой информации;

• влияния состояния правоохранительной системы в целом на сотрудников.

Естественно, далеко не все эти факторы поддаются «педагогическому управлению» со стороны конкретного руководителя, но их анализ поможет уяснить причины того или иного состояния коллектива, организации, отдельных групп сотрудников.

2. Анализ педагогической обстановки на «внутреннем контуре», охватывая весь комплекс факторов, связанных непосредственно с состоянием организации, коллектива, отдельных сотрудников, в их числе:

• личных проблем сотрудников, оказывающих влияние на их профессиональную деятельность (обеспеченность жильем, уровень материального благосостояния, собственное здоровье и здоровье близких и др.);

• личных профессиональных проблем сотрудников (профессиональная компетентность, удовлетворенность службой, соответствие ее личным способностям, перспективы роста и т.п.);

• влияния особенностей профессиональной деятельности на сотрудников (режим работы, нагрузки, экстремальность и т.д.);

• степени сплоченности коллектива, наличия позитивного общественного мнения, внутриколлективных ценностей, норм, традиций;

• состояния социальной, профессиональной и психологической защищенности сотрудников в коллективе;

• характера деловых и межличностных отношений в коллективе;

• эмоционально-психологической атмосферы в коллективе;

• уровня компетентности коллектива, то есть его способности к совместному решению профессиональных задач;

• соответствия стиля руководства коллективом уровню развития коллектива, решаемым профессиональным задачам и условиям профессиональной деятельности;

• характера взаимоотношений и взаимодействия отдельных структурных подразделений коллектива, деловых и межличностных контактов между их руководителями;

• характера деловых и межличностных отношений руководителя всего коллектива, его заместителей и руководителей подчиненных структурных подразделений.

Здесь перечислены лишь основные параметры «внутреннего контура». Так, в многонациональном коллективе к анализу межличностных отношений необходимо прибавить национальный компонент. В коллективах спецподразделений более развернутого анализа требует влияние экстремальности на сотрудников, учет фактора обеспеченности (или необеспеченности) их личной профессиональной безопасности, характер психологического обеспечения и сопровождения их деятельности и т.д.

3. Анализ ресурсов, сил, средств обеспечения реализации организационно-педагогической функции, в том числе:

• состояния и потребности материально-технических средств обеспечения решения педагогических задач;

• объективных возможностей заниматься обучением и воспитанием сотрудников (перегруженность работой, сложности, связанные с графиком работы, расположением отдельных подразделений и др.);

• педагогической компетентности сотрудников, особенно тех, которые решают задачи обучения и воспитания личного состава;

• педагогического потенциала сотрудников, то есть их имеющихся, но не использованных личных возможностей для решения педагогических задач;

• педагогического потенциала коллектива;

• педагогического потенциала самого руководителя;

• педагогического потенциала других лиц, групп и организаций, которые могут быть привлечены к обучению и воспитанию сотрудников (семьи, ветеранские организации, общественные объединения, учебные заведения, деятели культуры и искусства).

4. Конкретизация цели через постановку комплекса педагогических задач.

5. Распределение функций в ходе решения педагогических задач. Здесь важно разумное сочетание принципов реальности и достаточности. Так, на руководителя органа внутренних дел объективно возлагаются следующие конкретные функции:

• определение роли и места обучения и воспитания сотрудников в системе управленческой деятельности;

• оценка состояния работы по обучению и воспитанию личного состава;

• определение приоритетных задач в работе по обучению и воспитанию личного состава;

• распределение функций и мобилизация сил и средств в работе по обучению и воспитанию личного состава;

• контроль за разработкой и утверждение планов обучения и воспитания сотрудников;

• контроль, корректировка и оценка выполнения планов;

• личное участие в обучении и воспитании подчиненных.

6. Доказательство личному составу необходимости его обучения и воспитания и обучение лиц, решающих педагогические задачи, методике и приемам этой работы.

7. Разработка программ обучения и воспитания сотрудников.

8. Организация исполнения программ и планов, их корректировка и текущая оценка исполнения.

9. Итоговая оценка исполнение программ и планов обучения и воспитания сотрудников по критериям достижения «цели – модели результата».

10. Формулирование новых педагогических проблем, которые необходимо решать в контексте реализации педагогической функции управления в органе внутренних дел.

Как видно, логика педагогического менеджмента не противоречит управленческой логике. Здесь реализуется классическая «управленческая цепочка» от постановки цели, анализа обстановки, сил, средств до оценки сделанного и постановки новых целей и задач. Это является основой для включения «педагогического менеджмента» в управленческую деятельность без «раздвоения сознания» руководителя на логику управленческую и логику педагогическую.

Таким образом, организационно-педагогическая функция является объективной составляющей в системе управленческой деятельности руководителя. От успешности ее реализации зависит эффективность решения задач, поставленных перед органом внутренних дел и его руководителем. При всей важности непосредственного участия руководителя в воспитательной работе с личным составом, обеспечения его педагогического имиджа, формирования «педагогической команды», это является лишь условием решения главной задачи. Руководитель в первую очередь осуществляет педагогический менеджмент, управляет процессами профессионального обучения и воспитания сотрудников, а также решения иных педагогических задач (например, в работе с населением), являющихся условием эффективной работы органов внутренних дел. На это нацеливает руководителя приказ МВД России от 1 февраля 2007 г. № 120, определяющий в качестве главных критериев эффективности воспитательной работы достигнутые результаты оперативно-служебной деятельности, уровень служебной дисциплины и законности в подразделении.