33. Стратегические альтернативы.

После анализа внешних угроз и возможностей, слабых и сильных сторон организации формулируются стратегические альтернативы. Одна из первых парадигм стратегии корпорации была заложена Уильямом Ф. Глюком, исследователем, работавшим на ранних стадиях развития стратегического управления. Он предположил, что перед организацией стоят четыре основных стратегических альтернативы: стратегия стабильности; стратегия роста; стратегия обороны; комбинированная стратегия.

Стратегия стабильности предполагает установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Она применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация довольна своим положением. Компании с ориентацией на стабильность обычно имеют устойчивые позиции на рынке и прикладывают максимум усилий к увеличению отдачи в пользу своих акционеров.

Стратегия роста осуществляется путем значительного превышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой стратегией. Применяется в динамично развивающихся отраслях, с быстро изменяющимися технологиями.

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост происходит путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост осуществляется путем создания или приобретения организаций в смежных отраслях.

Стратегия обороны реже всего выбирается руководителями. Ее называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций.

В рамках стратегии сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация - полная распродажа всех активов и материальных запасов организации.

2. Отсечение лишнего -фирма избавляется от убыточных или бесперспективных подразделений.

3. Сокращение и переориентация - фирма сокращает производство, а высвободившиеся ресурсы направляет на новые виды деятельности.

Комбинированная стратегия. Применяется крупными фирмами, которые активно действуют во многих отраслях.

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.

34. Матрица Бостонской Консультативной группы.

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.

Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской Консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Матрица может помочь при выборе стратегий.

Матрица БКГ позволяет дать ответ на следующие вопросы:

- Какой бизнес стоит развивать?

- Как наилучшим способом распределить ресурсы между различными типами производств, входящих в компанию?

Использование этой матрицы предполагает нанесение каждого типа производства на диаграмму, учитывая:

1)относительную долю рынка;

2)темпы роста рынка.

Рис. - Матрица Бостонской консультативной группы.

Относительная доля рынка определяется путем деления доли рынка данной организации на долю рынка самого крупного конкурента.

Темпы роста - это предполагаемый рост продаж на рынке, где сбывается товар.

Картина, складывающаяся после заполнения матрицы, позволяет руководителю выбрать наиболее приемлемый тип стратегии.

Фирмы типа “звезда” укладываются в рамки стратегии роста. Это обычно означает значительные капиталовложения в маркетинговые исследования. Квадрант “дойная корова” предполагает стратегию максимизации прибыли. Это означает, что расходы на маркетинг и капиталовложения минимальны, большая часть активов представляет собой свободную наличность. Если фирма попала в разряд “собак”, это означает, что будут предприняты действия по завершению капиталовложений, свертыванию продаж и, в конечном итоге, полной ликвидации. Руководители фирм “дикие кошки” обязаны в короткий срок выполнить необходимые расчеты и принять решение о том, обладает ли их производство достаточным потенциалом, т.е. способностью увеличить относительную долю рынка.