А где переход к этому разделу. Поясните, что анализ конкуренции рекомендуется проводить в 3 этапа. Дальше эти этапы Вы и рассматриваете

1.2 Анализ стратегических групп конкурентов

Стратегическая группа – это совокупность конкурирующих компаний с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке, либо объединенных следующими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения продукции, целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки.

Если у всех компаний в отрасли идентичные стратегии и сходные рыночные позиции, такая отрасль состоит из одной стратегической группы. Если у каждой компании собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих организаций.⁸

Определение положения конкурентов на рынке осуществляется с помощью инструмента (метода) – карты стратегических групп.

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компании, работающих в отрасли, к той или иной группе необходимо следующее:

1. Установить критерии дифференциации компании в отрасли, например:

- уровень цена/качество (высокий, средний, низкий);

- географический масштаб деятельности (районный, городской, региональный, национальный, глобальный);

- ассортимент продукции (широкий, средний, узкий);

- использование каналов распределения (один, несколько, все);

- спектр предлагаемых услуг (узкий, средний, широкий) и т.д.;

2. Составить графики по двум избранным критериям, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании.

3. Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу.

4. Заключить каждую стратегическую группу в круг, диаметр которого соответствует доле группы в общем объеме продаж отрасли.

Пример построения карты стратегических групп представлен на Рис. 1.

Рис.1. Карта стратегических групп

При составлении карты стратегических групп следует учитывать следующие моменты:

• Критерии, выбранные для дифференциации компании, не должны дублироваться, иначе круги выстроятся по диагонали, и судить о конкретной позиции компании можно будет лишь на основании одной переменной, поскольку вторая не даст никакой дополнительной информации.

Пример: Если компания «А» с широким ассортиментом продукции использует разветвленную сеть каналов распределения, а компания «Б» с узким ассортиментом использует один канал, то информация о количестве каналов распространения дублирует информацию об ассортименте, и полученная карта не дает никакой дополнительной информации.

• Необходимо выявлять наиболее значимые признаки дифференциации конкурирующих компаний и использовать их в качестве осей карты и главного критерия для разнесения компаний по стратегическим группам.

• Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами.

• Круги различного диаметра должны наглядно представлять относительные размеры каждой группы.

• Если для того, чтобы представить различные аспекты конкурентных позиций и существующего взаимодействия компаний в отрасли, необходимо использовать больше двух критериев, то следует составить несколько карт.

На основании карт стратегических групп определяется:

• Какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы. Компании в стратегических группах, подверженных негативному влиянию, могут попытаться переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от барьеров вхождения в выбранную группу. Попытки конкурирующих компаний перейти в другую стратегическую группу почти всегда усиливают конкуренцию. Если известно, что какие-то компании пытаются изменить свою конкурентную позицию, можно отметить на карте стрелками направление их перемещения, чтобы представить динамику конкурентной борьбы.

• От каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. К каким факторам можно отнести неодинаковое конкурентное давление со стороны поставщиков или компаний-потребителей, со стороны товаров-заменителей из других отраслей, а также различную интенсивность конкуренции внутри стратегических групп и различные темпы роста сегментов, обслуживаемых каждой группой.

В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями. Сильнее всего конкурируют между собой компании одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты – это компании из ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно не конкурируют друг с другом.

Стратегические возможности организаций реализуются через: — создание новых стратегических групп; — переход в стратегическую группу, имеющую более благоприятную позицию; — укрепление позиции организации в группе; — переход в новую стратегическую группу с ее последующим укреплением. Зависимость барьеров входа в отрасль от целевой стратегической группы имеет важное значение. Барьеры не только защищают стратегическую группу от появления нового конкурента, но и создают преграды для смены стратегических позиций и перехода из одной стратегической группы в другую. Факторы, создающие барьеры за счет проведения определенной стратегии ведут к росту издержек, вызванных принятием этой стратегии другими участниками. Такие издержки могут свести к нулю выгоды, ожидаемые от самого изменения. Факторы, препятствующие смене стратегической позиции, называются барьерами мобильности. Различные стратегические группы в зависимости от своих характеристик обладают различным уровнем барьеров мобильности, обеспечивая одним фирмам устойчивые преимущества перед другими. Организации, входящие в стратегические группы с высоким уровнем барьеров мобильности, будут иметь более высокую прибыль, по сравнению с организациями, входящими в группы с низким уровнем барьеров. Наличие барьеров мобильности препятствует перенятию другими участниками рынка или отрасли успешных стратегий. Если бы не было барьеров мобильности, одни успешные стратегии быстро заимствовались бы другими, а прибыльность стремилась к выравниванию, за исключением тех случаев, когда организации по разному реализовывали лучшую стратегию в операционном плане. Технологические изменения и изменения в поведение покупателей могут изменять границы отрасли, открывая путь для совершенно новых стратегических групп. В зрелой отрасли наблюдается снижение требований покупателей к обслуживанию или полноте товарного ассортимента, что в конечном счете приводит к снижению барьеров мобильности.⁹ Разная степень рыночной власти, которой пользуются различные стратегические группы по отношению к поставщикам и потребителям, объясняется двумя категориями причин: — стратегии групп могут определять разную степень их уязвимости перед поставщиками и покупателями, общими для группы; — стратегии могут означать ведение дел с поставщиками и покупателями, располагающими различной рыночной властью. Выбор того или иного варианта стратегии обусловливается сильными и слабыми сторонами организации, ее возможностями и рисками внешней среды.¹⁰