Функциональное управление

Любой заместитель – «функциональщик»

Не может один руководитель решать все вопросы на производстве. Яркий пример: бухгалтерия, многие руководители не знают даже основ бухучета.

Функциональное управление – руководство службами и отделами по специальности. Оно создано в помощь линейному управлению для глубокой проработки узких специфических вопросов. Это управление рекомендательное, консультационное, вспомогательное, но не второстепенное. В современных условиях не может существовать организация только с линейной системой управления, как и не может существовать полностью функциональная система управления.

Законодательство допускает создание «полностью линейного управления». Как правило, такие организации паразитирующие.

К числу функциональных руководителей относятся все заместители начальника СМП, все руководители отделов и служб и все работающие в этих отделах и службах.

В функциональном управлении численность больше, чем в линейном.

Выполнять приказы нужно непосредственно своего руководителя, все остальное слушать и делать вывод. Никто не может административно наказать за невыполнение рекомендаций.

Функциональные руководители лишены права издавать приказы. Они могут издавать распоряжения, соблюдая при этом три следующих условия:

1. Распоряжение должно относиться к конкретному вопросу или задаче, которое решает функциональное подразделение.

2. Распоряжение не должно затрагивать интересы смежных служб. Если без этого нельзя обойтись (такое часто бывают), тогда нужно это распоряжение согласовать с соответствующими службами. Иначе такое распоряжение линейный руководитель должен отменить

3. Распоряжение должно отражать компетенцию их издающего.

Руководитель функциональных подразделений входят с систему линейного управления в пределах возглавляемого звена действуют как линейные руководители, а за пределами звена она лишены права издавать приказы. С целью исключить взаимоисключающих приказов было запрещено функциональным руководителям издавать приказы. Во всех западных фирмах такие же условия.

Если функциональный руководитель видит необходимость приказа, он идет с проектом приказа к линейному руководителю.

В современных условиях не может быть строительной организации, которая управляется по линейному принципу, либо по функциональному.

Линейно-штабное управление

В целях увеличения мобильности, повышения его оперативности создаются временно функционирующие штабы.

Штаб – некие орган управления, в котором сосредоточены руководители линейных и функциональных подразделений. В нем решаются сложные, важные вопросы, для которых необходимо, как правило, оперативное решения. Например, составление плана 4 года.

Очень часто создаются штабы для сдачи объекта в эксплуатацию.

Оперативность такого штаба гораздо выше, чем при обычной бюрократии.

Нивелируются в работе штаба достоинства линейного и функционального управления.

Линейный руководитель обычно не берет руководство над штабом. Как правило, один из его заместителей, или, очень редко начальник отдела. В состав штаба входят руководители линейных и функциональных подразделений. На время работы в штабе они от своих обязанностей не освобождаются, а только разгружаются в работе (передают свои обязанности либо заместителю, либо инженерам, но из поля зрения работу не выпускают)

Начальник штаба должен выполнить задачу штаба, он отчитывается об этом линейному руководителю. Тактика взаимодействия может быть различна. Иногда линейный руководитель только принимает работу, и определяет хороший план или нет. Намного эффективнее другое взаимодействие – линейный руководитель внимательно следит за тем, что делает штаб и через начальника штаба корректирует выполнение работы. Также линейный руководитель тщательно следит за работой штаба и слишком активно вмешивается в работу штаба.

Принять законченную работу штаба можно различными путями. Они тоже могут быть позитивными и негативными. Второй подход – поступил проект приказа, руководитель просмотрел, пришел к выводу, что он удовлетворителен, просит высказать замечания мнений различных сторон. Разумный руководитель должен приглашать на такие совещания наиболее опытных бригадиров.

Наилучший результат, когда все серьезно отнеслись к этому документу, и высказали свою позицию. Если замечания получились толковые, то план дорабатывается.

Крайности:

• все пришли, посидели, помолчали и ушли

• люди активно начали рассуждать и разгромили план, так, что от него ничего не осталось, это плохо, но это лучше, чем когда скверный план начнет внедряться.