3. Способы управления организацией

Несмотря на все многообразие типов, и видов организаций, различную специфику их деятельности, на управление ими распространяются общие законы менеджмента.

Важным элементом управления организацией является формализация. Под ней понимается разработка менеджментом и закрепление в официальных документах формальных правил, процедур, инструкций, описаний работ. В соответствии с такими документами в дальнейшем осуществляется управление и контроль за деятельностью сотрудников. Эти документы распределяют ответственность и полномочия в фирме.

Рациональность и полезность нормативной документации очевидны. Но здесь важно не «переборщить». Излишние документы могут одних «связать» по рукам и ногам, другим дать лазейки для перекладывания своей работы на чужие плечи. Поэтому современный менеджмент организаций стремится к уменьшению нормативных документов. Это благоприятствует повышению гибкости в работе, ускорению реакций на те или иные изменения.

Для достижения организацией успеха, ею надо эффективно управлять. Роль менеджмента в жизни любой формы трудно переоценить. Достижение успеха, высокая рентабельность и конкурентоспособность в определяющей степени зависят от искусства руководителей.

Одним из важнейших аспектов менеджмента являются способы управления организацией. Весь спектр современных способов можно разместить между двумя крайними по сущности позициями – реактивного либо целевого управления.

Реактивное управление является ответной реакцией менеджеров на текущие события и явления. Результат управленческих воздействий задается лишь качественно. Иными словами, подобное управление предполагает недопущение негативных последствий для фирмы.

Целевое управление сеть активное влияние менеджеров на все элементы фирмы для успешной реализации ее цели.

Способы управления фирмой проявляются в организационных взаимоотношениях между людьми. По целям влияния различают следующие способы управления: организационно-стабилизирующего, организационно-технологического и организационно-распорядительного воздействия.

Организационно-стабилизирующее воздействие направлено на создание условий для совместной деятельности людей в фирме. Это распределение функций, полномочий, обязанностей, ответственности, установление порядка служебных отношений.

Организационно-технологическое воздействие применяют для установления рациональной технологии взаимодействия подразделений и служб.

Организационно-распорядительное воздействие используется для управления текущими процессами производства, снабжения, сбыта и др.

4. Внутренняя среда организации: основные элементы, высокие и плоские структуры, нормы управляемости, виды технологий

Внутри любой организации имеется ряд материальных и нематериальных факторов, которые отличают ее от других фирм. Они и создают индивидуальную для каждой организации, неповторимую внутреннюю среду.

Внутренняя среда организации – это совокупность материальных и нематериальных явлений, отличающих ее от других организаций.

Основными элементами внутренней среды организации являются ее структура, технологии, корпоративная культура и психологический климат.

Структура организации – это совокупность ее составных частей и взаимодействие между ними. Разделение организации на отделы, цеха (департаменты) называют «департаментализацией». Группировку отдельных должностей в отделы можно провести по разным принципам. Менеджеры должны установить каким образом командная цепочка объединит сотрудников для выполнения поставленных перед ними рабочих заданий. Это определит вид структуры организации.

В теории менеджмента рассматриваются классические и современные виды структур. Классических структур имеется три вида: функциональная, дивизиональная и матричная.

Функциональная структура – это деление организации на части по видам деятельности (функциям).

Функциональная структура предполагает, что группировка должностей в отделы производится на основе близости профессий, компетенций и использования ресурсов. Функциональная структура может рассматриваться как департаментализация в соответствии с организационными ресурсами. Это связанно с тем, что каждый тип функциональной деятельности − производство, инженерная деятельность, управление трудовыми ресурсами − имеет отношение к специфическим, используемым для решения организационных задач ресурсам. При этом сотрудники и средства производства рассматриваются как общий организационный ресурс фирмы, поэтому они собираются в одном отделе.

На схеме № 6.1 представлена примерная функциональная структура организации.

Схема № 6.1. Функциональная структура

При функциональной структуре каждый из основных отделов фирмы относится к ее главной деятельности как к единому целому. Так, руководитель отдела трудовых ресурсов несет ответственность за весь персонал. Отдел снабжения и сбыта обеспечивает сырьем и инструментами все производство, проводит маркетинг всех видов продукции и услуг.

Функциональная структура имеет свои достоинства и недостатки. Они представлены в таблице № 6.2.

Таблица № 6.2. Достоинства и недостатки функциональной структуры

Достоинства	Недостатки
*Эффективное использование ресурсов *Углубление специализации *Карьерный и профессиональный рост кадров *Внимание со стороны топ-менеджмента фирмы *Высокая степень обмена идеями и координации	*Замедленная реакция на изменения среды *Слабые взаимосвязи между отделами *Проблемы с общим обучением кадров *Замедленность решений из-за согласований *Проблемы с распределением ответственности

Таким образом, прежде чем выбрать данную структуру, надо внимательно изучить ее «плюсы» и «минусы». Следует оценить, насколько они важны для конкретной фирмы.

Дивизиональная структура – это деление организации на самодостаточные подразделения (дивизионы) по видам выпускаемой продукции.

Иногда дивизионы (заводы, филиалы) могут создаваться по географическому принципу. В любом случае базисом департаментализации при этом выступает не столько сходство, сколько разнообразие профессиональной деятельности сотрудников. Главным критерием при группировании является выпускаемая данной частью фирмы продукция. Не случайно поэтому, дивизиональные структуры иногда называют продуктовыми.

В дивизиональной структуре, в отличие от функциональной, разработчики и дизайнеры, например, имеются во всех подразделениях (цехах, заводах). Они работают каждый над своей продукцией. Таким образом, происходит дублирование профессиональных групп (секторов) поперек товарных линий (см. схему № 6.3).

Схема 6.3. Дивизиональная структура

Дивизиональная структура лучше всего подходит крупным компаниям. Их основная масса состоит из достаточно самостоятельных бизнес-подразделений. Каждое из них решает свои задачи, обслуживает разных клиентов или производит товары, ориентированные на специфические рынки.

Подразделения компании могут формироваться не только по товарным линиям. Выше сказано, что это может быть и географический принцип. Акцент в таких структурах переносится на операции компании в условиях территориального рынка. Отдельное подразделение осуществляет все виды деятельности компании в одной стране или регионе. Производство или адаптация товаров на месте позволяют получить конкурентные преимущества.

Дивизиональные структуры имеют свои достоинства и недостатки. Приведем их в таблице № 6.4.

Таблица 6.4. Достоинства и недостатки дивизиональной структуры

Достоинства	Недостатки
* Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения * Акцент на запросы потребителей и качество товара * Высокая координация внутри подразделений * Четкое разделение ответственности внутри подразделений * Развитие навыков общего руководства	* Дублирование ресурсов в подразделениях * Невысокие специализация и техническое развитие * Слабая координация между подразделениями * Ограничение контроля со стороны топ-менеджмента * Конкуренция за корпоративные ресурсы

Как уже отмечалось, достоинства дивизиональной структуры лучше проявляются в крупных организациях. В то же время ее недостатки менее существенные.

Матричные структуры – это сосуществование функциональных и дивизиональных, перекрывающих друг друга командных цепочек и товарных линий.

Перекрытие цепочек, двойные линии властных полномочий образуют матрицу. Сотрудники подотчетны сразу двум начальникам (двойное подчинение). Обычно иерархии властных полномочий направлены так: функциональная – вертикально, дивизиональная – горизонтально (см. схему № 6.5).

Эффективность матричной структуры во многом зависит от действий менеджеров, призванных играть в ней ключевые роли. Матричный руководитель – это менеджер товарной линии или функциональный менеджер. Матричный руководитель отвечает за одну сторону матрицы. Высший руководитель (генеральный директор) отвечает за всю матрицу в целом. Он руководит как продуктовыми линиями, так и функциональными командными цепочками. Он следит за поддержанием баланса власти между двумя сторонами матрицы. Он осуществляет разрешение возможных противоречий.

Матричная структура нарушает принцип единоначалия. Однако она позволяет добиться равного внимания как к функциональной, так и к дивизиональной линиям властных полномочий. Первоначально проблемы с адаптацией к работе в матричной структуре испытывают как матричные менеджеры, так и сотрудники – «слуги двух господ». Фактически матричный менеджер имеет в своем подчинении только «половину» каждого работника. Поэтому он должен постоянно консультироваться со своим коллегой с другой стороны матрицы. А это обозначает необходимость совместных заседаний и дискуссий.

Матричная структура, как и предыдущие, имеет свои достоинства и недостатки (см. таблицу № 6.6.).

Схема № 6.5. Матричная структура

Таблица № 6.6. Достоинства и недостатки матричной структуры

Достоинства	Недостатки
* Гибкость и адекватность к изменениям среды * Эффективное использование ресурсов * Развитие общей подготовки менеджеров * Обогащение содержания рабочих заданий * Кооперация между смежными функциями	* Возможность противоречий между сторонами матрицы * Путаница из-за двойного подчинения * Привелирование совещаний над делами * Необходимость регулирования психологического климата * Вероятность силового давления одной из сторон матрицы

Если предприятие выпускает несколько различных продуктов (услуг), вполне целесообразно перейти к матричной структуре. Обычно некоторые изначальные сбои вскоре более чем компенсируются ростом эффективности. Реорганизация позволяет значительно сократить численность персонала, уменьшить число организационных уровней. При этом повышается устойчивость производства, производительности труда, адаптивность к рынку.

Выше отмечалось, что новейшая теория менеджмента выдвинула два вида современных структур организаций. Это командные и сетевые структуры.

Командная структура – это деление персонала на рабочие и управленческие группы (команды).

Команды пронизывают все уровни от генеральной дирекции до производственных участков. Это позволяет избежать недостатков вертикальной командной цепочки, когда все важные решения принимаются лишь на самом верху, что существенно замедляет работу. Командная структура серьезно повышает вовлеченность персонала в процесс труда, гибкость и адаптивность фирмы к динамике среды.

Команды могут быть весьма различными: целевые и многофункциональные, временные и постоянные, исследовательские и производственные, рабочие и управленческие.

Многофункциональные команды включают в себя работников различных функциональных отделов. Они берут на себя ответственность за несколько функций, переданных в их компетенцию. Часто члены такой команды сохраняют свою подотчетность «функциональным» отделам, то есть оказываются в двойном подчинении. Однако главный их руководитель – лидер команды.

Постоянные команды – это рабочие группы, действующие как формальные отделы. Данная практика имеет много общего с дивизиональной структурой. Однако численность команд обычно значительно меньше дивизионов. Постоянные команды состоят из 20 – 30 работников, за каждым их которых закреплены определенные функции.

Командная работа оказалась настолько эффективной, что активно потеснила все другие формы организации труда. Более подробно работа в командах будет рассмотрена ниже, в следующей главе.

Сетевая структура – это деление компании на самостоятельные подразделения- фирмы по завершенным видам деятельности.

Организация при этом сильно «ужимается». Центральное место в ней занимает брокер (посредник). Он поддерживает посредством телекоммуникаций связи с другими подразделениями-фирмами, которые осуществляют «жизненные» функции. Подразделения- фирмы полностью независимы. Услуги брокера они оплачивают по контракту, из прибыли. Подразделения-фирмы могут быть размещены в любой точке земного шара.

Сетевая структура – это новейший подход к департаментализации. Организация дезагрегирует свои основные функции – производство, разработки, продажи, финансы – между отдельными фирмами. Головная фирма выступает в качестве брокера. С другими фирмами, выполняющими дезагрегированные функции, брокер связан контрактами. Организационная схема гипотетической организации с сетевой структурой представлена на схеме № 6.7.

Схема № 6.7. Сетевая структура организации

Разработка и дизайн производимой продукции (Канада)

Фирма − производитель (Гонконг)

Фирма − брокер (США)

Фирма, обслуживающая счета и ведущая бухгалтерский учет (Швейцария)

Фирма − дистрибьютор

(Дания)

Транспортная фирма (Корея)

Сетевые компании – это революция в формах организации труда. Сегодня даже ответить на вопрос: «Что есть организация?» в традиционных понятиях не представляется возможным.

К примеру, компания отказывается от исполнения своими силами ряда дорогостоящих сервисных функций, таких как обучение персонала, юридическое обслуживание, инженерное обеспечение. Вместо этого она заключает контракты на выполнение указанных функций другими специализированными фирмами.

Еще пример. Реальная сетевая компания, которая занимается экипировкой для игры в хоккей с шайбой. Разрабатывается экипировка в Швеции. Технологические линии делаются в США. Производство осуществляется в Южной Корее. Дистрибьюцию в Канаде выполняет японская торговая фирма. В центре этого глобального механизма стоит небольшая фирма – брокер. Она посредством контрактов координирует деятельность всех заинтересованных фирм.

Несмотря на столь прогрессивный характер, сетевая структура также имеет не только достоинства, но и недостатки. Они представлены в таблице № 6.8.

Таблица № 6.8. Достоинства и недостатки сетевой структуры

Достоинства	Недостатки
* Конкурентоспособность на мировом уровне * Высокий уровень удовлетворения труда * Сокращение потребности в менеджерах	* Возможность ухода отдельных фирм * Низкая лояльность сотрудников * Отсутствие возможности непосредственного контроля

Сетевая организация обычно имеет 2 – 3 уровня иерархии. Для сравнения, в традиционных структурах их – 10 и более. В тоже время, банкротство или невыполнение контракта одной из фирм сети парализует деятельность всей организации.

Однако вернемся к числу уровней иерархии. В зависимости от этого структуры организаций делятся на высокие и плоские.

Высокая структура – это такая, которая имеет более трех уровней иерархии.

Плоская структура имеет лишь 2-3 уровня иерархии.

Понятие структуры относится одновременно к построению и департаментализации организаций как систем и управлению ими как подсистем-менеджмент организации (см. предыдущий раздел). Число уровней иерархии в структуре прямо зависит от нормы управляемости (нормы контроля).

Норма управляемости – это число сотрудников, непосредственно подчиненных одному менеджеру. Это число зависит от ряда факторов: квалификации и опыта персонала, сложности работы, стабильности либо динамичности рабочих заданий, влиянии побочных факторов и др.

Примеры высоких и плоских управленческих структур представлены на схемах № 6.9 и № 6.10.

Схема № 6.9. Высокая управленческая структура

Ген. директор

1-й уровень управления − генеральный директор

(топ-менеджер)

2-й уровень управления − заместители генерального директора

3-й уровень управления − директора фирм (направлений) (милд-менеджеры)

4-й уровень управления − начальники цехов

5-й уровень управления − начальники участков (фест - менеджеры)

Зам. ген. директ.

Директор

Нач. цеха

менеджер

Для высокой управленческой структуры характерна низкая норма управляемости и большое число уровней управления – иерархических ступеней (четыре и более).

Схема № 6.10. Плоская управленческая структура

Директор

1

2

3

4

5

6

7

Вспомогательные специалисты

Операционные менеджеры

Плоская структура может быть реализована в том случае, если и менеджеры, и специалисты обладают высокой квалификацией и достаточным опытом работы. На первого менеджера в ней одновременно возлагаются функции старшего менеджера на правах зам. директора, на первого специалиста – функции старшего специалиста.

Нормы управляемости. Проблема состоит в том, что возможности одного человека при управлении другими, каким бы блестящим руководителем он ни был, ограниченны. Рабочее время руководителя — один из основных ресурсов, которым он обладает. Менеджер может выделить для решения вопросов, связанных с управлением персоналом, не более чем 24 часа в сутки.

Чтобы встретиться с сотрудником и обсудить возникшие, подчас достаточно сложные проблемы, требуется время. Не меньше, а иногда гораздо больше времени может потребоваться для их решения.

Не меньшее влияние на "пропускную способность" руководителя при работе с персоналом оказывает характер возникающих проблем.

Если проблемы однотипны при работе со многими сотрудниками одновременно, то естественно, что количество сотрудников, которыми может эффективно управлять руководитель, может быть существенно большим, чем если бы подавляющее большинство проблем были непохожи, нестандартны, могли содержать непредвиденное развитие ситуации и последствия.

Возникшие проблемы могут обладать различной трудоемкостью и различными необходимыми для ее разрешения временными затратами. Это также не может не оказывать влияния на "пропускную способность" руководителя.

Проблемы имеют различную степень важности для организации и самого руководителя. Естественно, что важной проблеме, от решения которой может зависеть судьба организации или его личная судьба, он должен уделить при прочих равных условиях гораздо больше внимания, чем проблеме не очень важной, от степени успешности решения которой вряд ли что изменится. Наличие проблем различной важности также не может не влиять на "пропускную способность" руководителя.

Нельзя не принимать во внимание и специфику области деятельности руководителя, которая может накладывать существенные ограничения на время, уделяемое им отдельному сотруднику.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что возможности руководителя при работе с персоналом ограниченны и различны в зависимости от складывающихся управленческих ситуаций на предприятии.

Поэтому при организации труда руководителя необходимо помнить о норме управляемости, о том, какое количество подчиненных может быть замкнуто на него непосредственно.

Ограниченность возможностей руководителя была осознана профессиональными управленцами давно, пожалуй, с тех пор, когда организации стали крупными, состоящими из многих членов.

Наиболее раннее упоминание о том, как решать эту важную управленческую проблему, мы находим в Библии.

Одним из первых, кто понял, что большая норма управляемости неэффективна, был Моисей (книга "Исход"). Когда он выводил древних израильтян из Египта, всеми полномочиями обладал он один и все проблемы решал единолично. При такой организации управленческой деятельности он буквально тонул во множестве возникавших проблем, большая часть из которых были мелкими, житейскими.

Как мы уже говорили выше, норма управляемости руководителя зависит от разных факторов. Тем не менее известны общепринятые нормы управляемости.

Так, на основании исследований, проведенных в западных фирмах, установлено, что число сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю, колеблется от 4 до 8 на высших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше на более низких уровнях управления.

Это объясняется тем, что на более высоких уровнях управления решаются, как правило, более ответственные проблемы, управленческая трудоемкость их решения более значительна, они менее однотипны. Руководитель предприятия ответствен за все решения, принимаемые на предприятии во всех областях деятельности: и производственной, и финансовой, и маркетинговой, и в области управления персоналом, и т. д.

Менеджмент организации может мыть также охарактеризован еще одним важным понятием – степенью централизации.

Централизация управления – это сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне иерархии.

Децентрализация управления – это передача значительной части властных полномочий на средние и нижние уровни иерархии.

Передача прав в принятии решений от высших менеджеров к низшим называется делегированием полномочий.

Плоские структуры, децентрализация управления и делегирование полномочий прямо связаны между собой. Все они являются современными тенденциями управления. Они по праву принадлежат к лучшим достижениями современного менеджмента.

Вторым элементом внутренней среды организации (после структуры) являются ее технологии. Технология – это способ преобразования исходного материала в продукцию.

В современном производстве используется много видов технологий. Основные из них четыре: низкие, интенсивные, высокие и промежуточные. Они различаются по степени глубины и сложности.

Низкие (производственные) технологии – это способы изготовления путем обработки. При этом внутренняя структура исходного материала не затрагивается, меняется лишь его форма.

Примером может служить изготовление стола из дерева.

Интенсивные технологии – это способы преобразования исходного материала в новое качество. Как и при низких технологиях, внутренняя структура исходного материала здесь не меняется. Однако в процессе обработки он приобретает новое качество.

Например, бумага, после написания на ней, может превратится в гениальную книгу.

Высокие (нано-) технологии – это способы преобразования внутренней структуры исходного материала. Изменения происходят на уровне микрочастиц, вплоть до молекул.

Например, искусственное выращивание кристаллов.

Очевидно, что высокие технологии обладают огромным преимуществом перед низкими. Однако уровень развития мировой науки еще не позволяет массово перейти к высоким технологиям. Кроме того, переход к высоким технологиям прямо зависит от уровня экономического развития страны, наличия современного оборудования, образования и квалификации трудовых ресурсов.

Для стран «третьего мира» (экономически слабо развитых) и с переходной экономикой очень сложно осваивать высокие технологии, даже если они будут им представлены высокоразвитыми странами. Препятствиями выступают отсутствие специалистов и квалифицированных рабочих, различные внутренние и внешние факторы организаций. Для таких случаев Шумахер предложил идею промежуточных технологий (см. раздел 2.2.).

Промежуточные технологии – это лучшее, что достигнуто в низких технологиях в сочетании с интенсивными и с включением элементов высоких. Такие технологии позволяют «третьим» странам постепенно накапливать опыт и наращивать долю высоких технологий в своих экономиках.