8. Дисциплина «Управленческие решения»

1. Сущность управленческого решения (ур). Ситуация принятия ур. Лицо, принимающее решение (лпр). Проблема. Исходное множество альтернатив.

Сущность управленческого решения (УР). Ситуация принятия УР. Проблема.

Всякая осознанная человеческая деятельность, индивидуальная или коллективная может быть разбита на две части: принятие решения и его исполнение, реализация. Принятие решения включает в себя такие основные этапы, как осознание неудовлетворенности текущим состоянием и/или необходимости его изменения, определение желаемого состояния и набора действий для его достижения. Второй этап – осуществление этих действий, которые можно назвать управляющими воздействиями. В зависимости от масштаба принятого решения процесс перехода в желаемое состояние может потребовать принятия промежуточных решений, как о корректировки желаемого состояния, так и о детализации управляющих воздействий.

Под состоянием в данном случае понимается совокупность значений некоторых свойств, характеризующих потребности, желания, чаяния осуществляющего свою деятельность человека. Достаточно большая, по мнению этого человека, разница между текущим и желаемым состоянием приводит к возникновению проблемы.

Проблема – это состояние, которым целеустремленный индивид не удовлетворен, в котором он испытывает сомнение относительно того, какой из доступных способов действия следует применить для достижения удовлетворительного состояния; является следствием развития всех процессов в обществе.

У неудовлетворенного своим состоянием человека есть три пути избавления от проблемы:

1. устранение (снятие) проблемы – осуществляется путем изменения целей, то есть отказом от каких-то изменений текущего состояния, и, следовательно, каких-то действий

2. разрешение проблемы – произвольный выбор одного из возможных состояний или действий по его достижению, который должен удовлетворять индивидуума

3. решение проблемы рассматривается как выбор одного из множества доступных вариантов, осуществляемый на основе некоторого анализа

Выбираемый вариант по результатам этого анализа представляется лучше остальных и должно вызывать у человека большее или не меньшее удовлетворение, чем остальные варианты.

Если компетенция данного индивидуума позволяет предпринять некоторые действия для изменения текущего состояния и имеется некоторое множество доступных действий, то говорят о наличии ситуации принятия решения. Эта ситуация представляется в виде кортежа <ЛПР,П,А>. Результатом принятия решения является выбор одного варианта из множества альтернатив или нескольких вариантов, или их некоторое упорядочение.

Побуждающим мотивом для принятия решения является неудовлетворенность ЛПР его текущим состоянием. Оценка состояния возможна при условии, что у ЛПР имеется набор свойств, характеризующих текущее и желаемое состояния, и возможность измерения степени их выраженности в терминах некоторой формальной шкалы, то есть в виде совокупности значений некоторых показателей. Для осознания проблемной ситуации необходимо знание для каждого показателя его желаемого значения и отклонения от этого значения, вызывающего у ЛПР чувство неудовлетворенности.

Возможные совокупности желаемых значений показателей представляют собой набор альтернатив в формализованном виде. Первым этапом процесса принятия решения является выбор одной из этих альтернатив как цели принятия решения. При выборе цели необходимо учитывать не только желаемую совокупность значений показателей, но и те ресурсы, которыми располагает ЛПР для их достижения. Если желаемое состояние, то есть цель принятия управленческого решения, определено, то необходим выбор некоторого варианта действий для достижения этого состояния. Каждый вариант действий также характеризуется набором значений некоторого множества показателей, определяющих его свойства: затраты (ресурсы) на реализацию, точность достижения желаемого состояния и др.

Таким образом, управленческое решение необходимо принимать для определения целей человека, коллектива людей или организации, которые отождествляются с ЛПР, а также для определения способа достижения этой цели. Соответственно под управленческим решением понимается поиск и нахождение оптимального, то есть наиболее эффективного, наиболее рационального при имеющихся ресурсах варианта действий руководителя на обоих этих этапах или на одном из них.

Найденный вариант, зафиксированный в письменной или устной форме и представляющий собой конечный результат постановки и выработки управленческого решения, часто также обозначается этим термином. Таким образом, управленческое решение можно рассматривать и как процесс, и как результат.

Лицо, принимающее решение (ЛПР).

Важнейшим компонентом ситуации принятия решения является ЛПР. Научный смысл этого термина не определяет личные качества лица, выполняющего функции принимающего решение. В научном смысле ЛПР – это некий реально существующий в структуре предприятия (организации, коллектива) индивидуум (или группа), которого не устраивает существующее состояние или перспектива будущего состояния и который имеет желание и полномочия предпринять относящиеся к его компетентности действия для изменения этого состояния.

Именно ЛПР определяет наличие проблемы и необходимость осуществления действий для ее разрешения, и именно ЛПР осуществляет выбор на множестве альтернатив.

Каждое решение отражает в какой-то мере индивидуальность ЛПР и систему его ценностей. Роль человеческого фактора (личностных качеств (характеристик): здоровье, воля, опыт, профессионализм, особенности мышления (глубина, широта, быстрота, гибкость) проявляются в оценке существующего и желаемого состояний, формировании набора альтернативных вариантов действий, имеющихся ресурсов, получаемых результатов.

Ситуация принятия решения включает в себя наличие альтернативных вариантов целей и вариантов действий. Наличие альтернатив и сомнений по поводу того, какая из них лучшая, определяет сущность любой проблемы, требующей решения. Наиболее частой ошибкой совершаемой ЛПР является неспособность или неумение распознать наличие альтернатив. Поэтому очень важной чертой ЛПР является его принять помощь, советы, рекомендации соответствующих специалистов, способность привлечь их к процессу принятия управленческого решения. Необходимо в рамках предприятия располагать определенными концепциями, процедурами и механизмами, позволяющими выявлять и разрабатывать альтернативы.

Необходимо учитывать прошлый опыт, который включает в себя как успехи, так и ошибочные решения.

ЛПР прежде всего должен быть лидером.

Окончательный результат дела зависит от способности всех участников творчески работать вместе для достижения общей цели, но и при этом не обойтись без лидера, который организует и поддерживает нужные умения и требуемое отношение.

Качества, которыми должен обладать ЛПР:

• основополагающее - системное мышление, позволяющее создать общее видение ситуации, адекватно ее оценить, корректно сформулировать цели управления

• соответствующий уровень культуры, образования

• жизненный опыт

• профессионализм

• способность преодолевать стереотипы, подниматься над традиционными ценностями и представлениями, но не разрушать

• знание своего бессознательного: освоение приемов активизации хранящегося в подсознании умственного потенциала

• изучение и практическое освоение теории, методологии и технологии принятия управленческого решения

Исходное множество альтернатив

Третьим компонентом ситуации принятия управленческого решения является множество альтернатив, которое может быть представлено перечислением названий или совокупностью значений показателей. Задачей принятия управленческого решения может быть выбор из множества альтернатив одной альтернативы или упорядочение альтернатив по степени выраженности некоторых свойств, или объединение альтернатив в заданное число групп (кластеров) также в зависимости от степени выраженности некоторых свойств. Результатом такого выбора и является управленческое решение.

2. Место и роль УР в менеджменте. Процесс принятия УР. Виды управленческих решений. Проблема многокритериальности в принятии решений. Свойства УР. Рациональность и оптимальность УР.

Процесс принятия УР

Процесс принятия и реализации УР можно представить в виде последова­тельности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Упорядочение этого процесса в какой-то мере компенсирует недостатки, обу­словленные невозможностью решить проблему только с помощью количест­венных методов анализа на основе использования четких однозначных алго­ритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последова­тельности позволяет плодотворно сочетать формальные и эвристические мето­ды в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

Процесс принятия УР, в зависимости от того, на каких аспектах делается акцент, можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различ­ными принципами.

Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее оп­ределение, или диагноз, полный и правильный. Существует два способа рас­смотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и ус­тановление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие "симптом" употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производи­тельность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в ор­ганизации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов до­полняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Формирование целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формули­ровки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Руководи­тель, диагностирующий проблему с целью принятия решения, должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать.

Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на пре­дыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных и др.). Конечным результатом работ на данном эта­пе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детально анализируют­ся допустимые альтернативы с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтер­нативы всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных (эффек­тивных) альтернатив, которые по всем показателям не хуже остальных, но хотя бы по какому-то одному лучше. Конечным результатом работы на данном эта­пе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив.

Экспериментальная проверка альтернатив. Если ЛПР затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2—3 наиболее предпочтительных альтернатив. Например, в задачах управления коллективом можно установить принимаемому на работу сотруднику некоторый испыта­тельный срок. Конечным результатом данного этапа является получение до­полнительной экспериментальной информации, необходимой для окончатель­ного формирования у ЛПР суждения о предпочтительности определения вари­анта.

Выбор единственного решения. Если проблема была правильно опре­делена, а альтернативные решения тщательно проанализированы и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение, сравнительно просто. ЛПР просто выби­рает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Одна­ко если проблема сложна, и приходится принимать во внимание большое число вариантов, их многомерную векторную оценку, значительную неопределен­ность ситуации, то проблема выбора становится достаточно сложным психоло­гическим и волевым актом. Механизмы такого выбора весьма различны и спе­циально рассмотрены далее.

Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. При­нятое УР должно быть реализовано. Для реализации принятого УР о переходе в выбранное состояние необходимо далее принять серию решений следующего структурного уровня, позволяющих получить ответы на вопросы: как это сде­лать? кому делать? когда делать? как делать? где делать? с кем делать? в какой последовательности делать? и т. д. Принятие этих решений - следующий виток процесса управления. Таким образом, процесс управления можно считать ите­ративным процессом принятия УР.