3. Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях и на международных рынках.

Стратегии для конкуренции в раздробленных (сегментированных) отраслях.

В некоторых отраслях действуют сотни и даже тысячи мелких и средних компаний, ни од­на из которых не владеет значительной долей рынка. Соответственно данные отрасли действуют без явного лидера.

Причины существования:

- Низкие барьеры входа. Мелкие компании могут существовать с крупными (производители хлебобулочных изделий и колбас);

- Отсутствует экономия на масштабах (выпечка хлеба);

- Покупателю требуется небольшое количество товаров (производство кирпича);

- Рынок использования товара или услуги ограничен географически (поставка горячей воды с ТЭЦ);

- Спрос на рынке велик и разнообразен, и для удовлетворения покупателей требуется большое количество фирм (одежда, обувь, общественное питание, бытовые услуги);

- Высокие транспортные издержки ограничивают разумный радиус действия фирм (Московское молоко);

- Местные правила и обычаи отличают одну географическую зону от другой;

- Отрасль может быть настолько новой, что ни одна из фирм не имеет ни ресурсов, ни опыта для завоевания доминирующей доли рынка.

В отрасли данного типа необходимо четко выбрать свой тип стратегии. В сегментированных отраслях компании могут использовать любую стратегию — широкую и сфокусированную, по издержкам, за счет дифференциации, на основе оптимального сочетания цены и качества.

Оптимальными считаются следующие стратегии конкуренции.

1. Создание стандартных подразделений компании. Этот стратегический подход часто приме­няется в розничной торговле и ресторанном бизнесе с их многочисленными торговыми точками.

2. Завоевание лидерства no издержкам. Если ценовая конкуренция достаточно интенсивна и ведет к снижению прибыльности, компании могут избрать стратегию минимальных из­держек, включая снижение накладных расходов, повышение производительности труда при низкой заработной плате, гибкую политику приобретения капитальных активов и формиро­вание корпоративной культуры максимально эффективного функционирования.

3. Товарная специализация. Если сегментированная отрасль включает обширный перечень услуг или товаров с широким модельным рядом, то концентрация на одном виде товара или услуги может оказаться очень эффективной.

4. Потребительская специализация. Компания может сосредоточиться на обслуживании той или иной группы потребителей, например, с высокой ценовой чувствительностью или требующих специфических потребительских свойств товара, специального обслуживания и пр.

5. Географическая специализация. Если компания в сегментированной отрасли не может рас­считывать на большую долю отраслевого рынка, ничто не мешает ей бороться за лидерст­во на географическом рынке.

Стратегии для конкуренции на международных рынках.

Когда внутренний рынок отрасли вступает в стадию зрелости, компании стремятся к вы­ходу на рынки зарубежных стран, где сохраняется потенциал роста, а конкурентное давление не столь велико. Многие мультинациональные компании расширяют свое присутствие на рынках развивающихся стран с привлекательными долгосрочными перспективами экономи­ческого роста — Китая, Индии, Бразилии, Аргентины, Малайзии. Выход на международный рынок имеет смысл также в ситуации, когда завоеванные на внутреннем рынке репутация, навыки и престиж торговой марки компании можно легко перенести на рынки других стран. Например, когда внутренний рынок безалкогольных напитков в США вступил в фазу зрело­сти, Coca-Cola сохранила темпы роста, направив усилия на освоение зарубежных рынков, где быстро растет потребление безалкогольных напитков.