7 Матрична та програмно-цільова структури

Матрична структура управління має місце тоді, коли підприємство виготовляє продукцію однорідну за своїм призначенням, але з різними технологічними параметрами. Як правило, така продукція вимагає розробки окремих проектів на неї, для чого на підприємствах утворюють спеціальні відділи, які займаються конкретними проектами (наприклад, проектування міських автобусів, туриських, міжміських).

Програмно-цільова – коли члени проектних груп підпорядковуються як керівнику проекту так і керівнику тих функціональних відділів, де вони працюють постійно.

Застосовується в основному в наукових галузях.

Рис. – Програмно-цільова та матрична структури

А)				Керівник
Виконавець		Виконавець		Виконавець		Виконавець		Виконавець		Виконавець

Б)

Керівник

Функціональний керівник 1

Функціональний керівник 2

Функціональний керівникN

Виконавець

Виконавець

Виконавець

Виконавець

Виконавець

Виконавець

Переваги:

• краща орієнтація на проектні цілі і попит;

• більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат, підвищення якості створюваної продукції і підвищення ефективності використання ресурсів;

• залучення керівників усіх рівнів і фахівців до сфери активної творчої діяльності щодо прискореного технічного вдосконалення виробництва;

• гнучкість і оперативність маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в одній фірмі;

• посилена особиста відповідальність керівника за програму в цілому і за її елементи;

• можливість застосування ефективних методів управління;

• відносна автономність проектних груп сприяє розвитку у працівників навиків у сфері проведення господарських операцій, прийняття рішень, підвищення їхнього професійного рівня;

• час реакції на потреби проекту і бажання замовників скорочується.

Недоліки:

• проблеми, що виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілу часу роботи фахівців над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми;

• труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу підрозділу;

• можливість порушення встановлених правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах через тривалий відрив співробітників, що беруть участь у роботі проекту, від своїх підрозділів;

• труднощі у набуванні навиків, необхідних для ефективної колективної роботи у проектних групах;

• виникнення конфліктів між менеджерами функціональних підрозділів та керівників проектів.