2.4 Маркетингова стратегія управління портфелем бізнесу підприємства

Матриця Бостонської консультативної групи

Проведемо аналіз портфеля бізнесу ТОВ REHAU, яке спеціалізується зокрема на виробництві ПВХ виробів

1. Збираємо та аналізуємо інформацію про динаміку ринків збуту ТОВ REHAU (табл.2.1) та його ринкової позиції за кожним стратегічним господарським підрозділом.

Таблиця 2.1 – Вихідні дані

Вид продукції	Обсяг реалізації продукції ТОВ REHAU, млн. грн.	Місткість ринку, млн. грн	Темпи зростання ринку, %
Віконні системи (в т.ч. віконна фурнітура)	5893	24250	15
Фасадні системи	1860	10300	9
Дверні системи (в т.ч. дверна фурнітура)	1370	12625	12
Системи зимових садів	37	121	7

2. Визначаємо діапазон зміни розмірів ринків збуту. Для даного випадку мінімальне значення - 7%, а максимальне – 15%. Цей діапазон відкладаємо на вертикальній осі матриці БКГ. Для зручності побудови матриці на вертикальній осі визначимо дещо більший діапазон значень від 4 до 18%.

3. На горизонтальній осі матриці БКГ відкладаємо діапазон зміни відносної ринкової частки стратегічних господарських одиниць фірми. Розраховуємо відносну ринкову частку . Результати подамо у таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 – Відносна ринкова частка ТОВ REHAU

Вид продукції	Ринкова частка ТОВ REHAU, %	Ринкова частка найсильнішого у галузі конкурента, %	Відносна ринкова частка ТОВ REHAU, %
Віконні системи (в т.ч. віконна фурнітура)	24,3	18,6	1,31
Фасадні системи	18,1	20,2	0,9
Дверні системи (в т.ч. дверна фурнітура)	10,8	16,9	0,64
Системи зимових садів	30,6	14,1	2,2

4. Поле матриці поділимо на чотири частини. Розподіляючі лінії проходять через середні значення діапазонів, відкладених на осях координат. На горизонтальній осі – 1,1%; на вертикальній - 11%.

Таблиця 3.3 – Розрахункові дані для побудови матриці БКГ

Вид продукції	Обсяг реалізації продукції ТОВ REHAU, млн. грн.	Частка певного СГП у загальному обсязі продажу фірми, %
Віконні системи (в т.ч. віконна фурнітура)	5893	64,2
Фасадні системи	1860	20,3
Дверні системи (в т.ч. дверна фурнітура)	1370	15,1
Системи зимових садів	37	0,4
Усього	9160	100

5. Кожний СГП відзначаємо на полі матриці згідно з координатами відносної частки ринку й темпів зростання його ринку збуту. Позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого дорівнює питомій вазі СГП у загальному обсязі реалізації підприємства.

Рис. 2.1 – Матриця БКГ

Проаналізувавши бізнес - портфель ТОВ REHAU можна зробити висновок, що становище підприємства має середні показники. Фірма має один СГП з найменшою часткою у загальному обсязі продажу в полі «Дійні корови» та один СГП з найбільшою часткою у загальному обсязі продажу у полі «Зірки», що дає змогу отримувати стабільні прибутки та акумулювати кошти у розвиток товарів «Важкі діти». Існує також СГП, що потрапив до поля «Собаки».

Розглянемо детальніше дану ситуацію.

До поля «Зірки» потрапили віконні системи. Дійсно темпи зростання ринку є високими і відносна ринкова частка фірми в даній сфері також є високою. Проте, з огляду на те, що вже в наступних роках прогнозується значне уповільнення темпу росту ринку, то є висока ймовірність того що незабаром даний СГП перейде з розряду «Зірок» до розряду «Дійних корів». Тому стратегія діяльності підприємства щодо даного СГП має бути спрямована на підтримання конкурентних переваг (наприклад, вкладання коштів у маркетинг з метою збереження ринкової частки СГП). Якщо ж частка ринку також скоротиться (втрачається конкурентоспроможність) – СГП може перейти до розряду «Собак».

СГП «Системи зимових садів» відноситься до поля «Дійні корови», що характеризується високою ринковою часткою і займають стабільні позиції на ринках з невисокими темпами розвитку. СГП «Системи зимових садів» приносять більше прибутку, ніж у них інвестують і тому ці товари є бажаними для підприємства, оскільки вони дають змогу генерувати кошти для розвитку проблемних СГП. Для даного СГП рекомендується стратегія підтримання конкурентних преваг, оскільки він є лідером в своїй сфері (відносна ринкова частка – 2,2%).

СГП «Дверні системи» потрапили до поля «Важкі діти». Ці СГП діють на перспективних ринках, але не мають на них конкурентних переваг, в їх розвиток необхідно вкладати значні кошти. На основі аналізу сильних і слабких позицій підприємства необхідно знайти можливість надбання конкурентних переваг знаками питання. Маркетингова стратегія щодо даної категорії товарів – інтенсифікація зусиль (вкладання коштів у розвиток СГП з метою підвищення його ринкової частки).

До розряду «Собак» потрапив СГП «Фасадні системи». Мала ринкова частка пояснюється наявністю сильних конкурентів в цій сфері. Оскільки відносна частка СГП порівняно висока, то це ще більше погіршує ситуацію, адже на їх підтримання потрібні значні кошти, а прибуток вони приносять незначний. Як варіант розвитку, можна скоротити присутність даного СГП в загальному виробництві підприємства. Для даного СГП рекомендується реалізація стратегії збору урожаю. Коли вона себе вичерпає і ситуація для даних товарів не зміниться, то необхідно примінити стратегію елімінації, що передбачає вилучення їх зі складу бізнес-портфелю.

Матриця «Мак-Кінсі – Дженерал Електрик»

Проведемо аналіз портфеля бізнесу ТОВ REHAU. Структура бізнес-портфеля підприємства наведена в таблиці 2.4

Таблиця 2.4 – Вихідні дані

Вид продукції	Обсяг реалізації продукції ТОВ REHAU, млн. грн.	Місткість ринку, млн. грн
Віконні системи (в т.ч. віконна фурнітура)	5893	24250
Фасадні системи	1860	10300
Дверні системи (в т.ч. дверна фурнітура)	1370	12625
Системи зимових садів	37	121

1. Визначаємо перелік типових показників для оцінки факторів привабливості ринку й конкурентоспроможності СГП.

Типові показники, які характеризують привабливість ринку збуту: місткість ринку, темпи зростання ринку, рентабельність, рівень конкуренції, розмір необхідних інвестицій, коефіцієнт ризику, державне регулювання ринку тощо.

Типові показники, які характеризують привабливість СГП: ринкова частка, відносна ринкова частка, коефіцієнт якості товару, привабливість асортименту, відповідність товару запитам споживачів, ефективність каналів збуту, ефективність інструментів маркетингових комунікацій, рівень цін, фінансові ресурси, виробничі потужності, імідж фірми тощо.

2. Методом експертних оцінок визначаємо вагомість кожного показника (від 0 до 1), що відповідає його значенню при виборі стратегії. Сума вагомостей за кожним фактором має дорівнювати одиниці.

3. Для кожного показника методом експертних оцінок визначаємо його ранг за п’ятибальною шкалою. Він характеризує реальне значення показника для досліджуваного підприємства (1 – найгірше, 5 – найкраще значення)

4. Використовуючи вихідні дані, розрахуємо узагальнену оцінку кожного показника шляхом визначення добутку вагомості показника та його рангу.

5. Визначаємо вагомості методом попарного порівняння:

Таблиця 2.5 – Визначення ваги для характеристик привабливості ринку

Характеристика	Рівень конкуренції	Темпи заростання ринку	Прибутковість галузі	Можливість нецінової конкуренції	Державне регулювання	Сума балів	Вага
Рівень конкуренції		1	0	1	1	3	0,3
Темпи зростання ринку	0		0	1	0	1	0,1
Прибутковість галузі	1	1		0	0	2	0,2
Можливість нецінової конкуренції	0	0	1		0	1	0,1
Державне регулювання	0	1	1	1		3	0,3

Таблиця 2.6 – Визначення вагомості для характеристик привабливості СГП

Характеристика	Якість продукції	Виробнича потужність	Кадрова забезпеченість	Продуктивність праці	Ринкова частка	Впровадження інновацій	Сума балів	Вага
Якість продукції		1	1	1	0	1	4	0,28
Виробнича потужність	0		1	0	1	0	2	0,13
Кадрова забезпеченість	0	0		1	0	1	2	0,13
Продуктивність праці	0	1	0		1	1	3	0,2
Ринкова частка	1	0	1	0		0	2	0,13
Впровадження інновацій	0	1	0	0	1		2	0,13

Таблиця 2.7 – Експертні оцінки фактора «Привабливість ринку»

Характеристики	Результати експертних оцінок привабливості ринку
	(за 10 бальною шкалою)
	Вага	Віконні системи	Фасадні системи	Дверні системи	Системи зимових садів
Рівень конкуренції	0,3	10	5	5	3
Темпи зростання ринку	0,1	7	4	5	3
Прибутковість галузі	0,2	9	5	5	4
Можливість нецінової конкуренції	0,1	6	5	4	2
Державне регулювання	0,3	5	8	5	2
Загальна оцінка	1	7,4	5,8	4,9	2,8

Таблиця 2.8 – Експертні оцінки фактора «Привабливість СГП»

Характеристики	Результати експертних оцінок привабливості СГП
	(за 10 бальною шкалою)
	Вага	Віконні системи	Фасадні системи	Дверні системи	Системи зимових садів
Якість продукції	0,28	8	7	5	6
Виробничі потужності	0,13	9	7	5	3
Кадрова забезпеченість	0,13	8	8	7	3
Продуктивність праці	0,2	7	5	5	3
Ринкова частка	0,13	10	8	5	5
Впровадження інновацій	0,13	8	4	4	2
Загальна оцінка	1	8,3	6,5	5,2	3,6

Розрахуємо ринкову частку ТОВ REHAU для кожного СГП (як величину сегмента кругової діаграми):

РЧ₁=64,2% 231,12°

РЧ₂=20,3% 73,08°

РЧ₃=15,1% 54,36°

РЧ₄=0,4% 1,44°

6. Побудуємо поле матриці: на горизонтальній осі відкладемо значення фактора конкурентоспроможність СГП у межах від 1 до 10, а на вертикальній осі відкладемо значення фактора привабливості ринку в межах від 1 до 10.

7. Поле матриці ділимо на дев’ять рівних квадратів (рис.1.1). Положення кожного СГП визначаємо, виходячи із загальних оцінок факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку.

8. Положення кожного СГП показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає розмірам ринку. Відповідним сегментом вказується ринкова частка кожного СГП.

Рис. 2.2 – Матриця «Мак-Кінсі - Дженерал Електрик» для ТОВ REHAU.

Висновки:

СГП «Віконні системи» потрапили до зони росту, яка характеризується перспективним ринком збуту та сильними конкурентними позиціями СГП підприємства. Даний СГП потрапив до квадрату 1, для якого характерна стратегія захисту позицій, тому увагу необхідно сконцентрувати на підтриманні конкурентних переваг за допомогою розширення виробництва та інвестицій в даний СГП.

СГП фасадні системи та дверні системи потрапили в зону вибіркового розвитку, яка характеризується середніми показниками привабливості ринку та конкурентоспроможності СГП. Для них рекомендується стратегія вибіркового розвитку, а саме пошук шляхів отримання конкурентних переваг, які можна реалізувати через підвищення продуктивності праці за даними напрямками та впровадження інноваційних технологій.

СГП системи зимових садів потрапив до зони збору урожаю. Незважаючи на те, що дана зона характеризується неперспективним ринком збуту та слабкими конкурентними позиціями СГП, все ж таки не рекомендується застосовувати стратегію елімінації щодо даного СГП, оскільки в найближчому майбутньому прогнозується значне підвищення темпу росту даного ринку. І в такому випадку підприємство може скористуватися таким показником, як досвід роботи в даній сфері. Отже, рекомендується проводити стратегію підтримання даного СГП, уважно слідкувати за динамікою ринку, та на її основі переходити до стратегії розвитку товару, чи стратегії диверсифікації.

Таким чином, проаналізувавши бізнес-портфель ТОВ REHAU можна заробити висновок, що ситуація в цілому характеризується дещо вищими за середні показниками, оскільки на даний момент не має необхідності виключати з портфеля-бізнесу жодного СГП.

Матриця АДЛ

Матриця Артур Д. Літтл була розроблена відомою в області управління консалтинговою компанією Артур Д.Літтл. На відміну від матриці БКГ дана модель будується на двох змінних, які відображають зрілість сектора (життєвий цикл галузі) і положення по відношенню до конкурентів. Експертні оцінки, що показують зрілість сектора і стан по відношенню до конкурентів, на основі прийнятого Артуром Д. Літлом евристичного положення визначають направленість діяльності підприємства, форм його економічної діяльності. Саме це і є основою товарної політики підприємства.

Проведемо аналіз за даною моделлю для ТОВ REHAU:

1. Проведемо оцінку конкурентоспроможності за 5-ти бальною шкалою:

Таблиця 2.9 – Оцінка конкурентоспроможності СГП ТОВ REHAU

Характеристики	Результати експертних оцінок конкурентоспроможності СГП
	(за 5 бальною шкалою)
	Вага	Віконні системи	Фасадні системи	Дверні системи	Системи зимових садів
Якість продукції	0,28	5	4	2	3
Виробничі потужності	0,13	5	3	2	2
Кадрова забезпеченість	0,13	5	4	3	2
Продуктивність праці	0,2	4	4	2	3
Ринкова частка	0,13	5	4	3	5
Впровадження інновацій	0,13	4	2	2	1
Загальна оцінка	1	4,7	3,5	2,3	2,7

2. Визначимо конкурентні позиції:

Таблиця 2.10 – Конкурентні позиції СГП

Назва товару	Конкурентна позиція
	Гранична (1-1,79)	Слабка (1,8-2,59)	Середня (2,6-3,39)	Сильна (3,4-4,19)	Домінуюча (4,2-5)
Віконні системи					4,7
Фасадні системи				3,5
Дверні системи		2,3
С. зимових садів			2,7

3. Критерії оцінки життєвого циклу продукції

Таблиця 2.11 – Критерії оцінки життєвого циклу продукції

Характеристики стратегії	Стадії життєвого циклу
	Зародження	Зростання	Зрілість	Занепад
Швидкість зростання ринку	Середня	Сильна	Слабка і стабільна	Нульове або від’ємне
Потенціал	Значний	Дещо менший	Нульовий	Від’ємний
Кількість конкурентів	Велика і збільшується	Має тенденції до збільшення із поступовим зменшенням	Небагато постійних	Зменшення
Конкурентна структура і стабільність позицій	Розподілена і нестійка	Закріплення позицій	Стабільні лідери	Олігополія
Технологія	Розробка концепції продукту, недосконала	В процесі змін	Достатньо стійка	Стійка, мінімально необхідна
Доступ до сегмента ринку	Легкий	Можливий	Достатньо важливий	Без користі

4. Визначаємо ступінь зрілості ринку

Таблиця 2.12 – Порівняльній аналіз для визначення вагомостей.

Характеристика	Швидкість зростання ринку	Потенціал	Кількість конкурентів	Конкурентна структура і стабільність позицій	Технологія	Доступ до сегменту ринку	Сума балів	Вага
Швидкість зростання ринку		0	0	0	1	0	1	0,08
Потенціал	1		1	0	0	1	3	0,21
Кількість конкурентів	1	0		0	1	1	3	0,21
Конкурентна структура і стабільність позицій	1	1	1		0	0	3	0,21
Технологія	0	1	0	1		0	1	0,08
Доступ до сегменту ринку	1	0	0	1	1		3	0,21

Таблиця 2.13 – Оцінка ступеня зрілості ринку

Характеристики	Результати експертних оцінок
	Вага	Віконні системи	Фасадні системи	Дверні системи	С. зимових садів
Швидкість зростання ринку	0,08	**	**	**	*
Потенціал	0,21	**	**	**	*
Кількість конкурентів	0,21	**	**	**	**
Конкурентна структура і стабільність позицій	0,21	***	**	**	*
Технологія	0,08	***	**	**	*
Доступ до сегмента ринку	0,21	***	**	**	*
Загальна оцінка	1	зріл	зрост	зрост	зарод

* Стадія зародження

** Стадія зростання

*** Стадія зрілості

****Стадія занепаду

5. Побудуємо матрицю: на осі х відкладаємо стадії зрілості бізнесу, а по осі у конкурентне положення виду бізнесу. Діаметр кіл є пропорційним величині частки підприємства на ринку даного товару або бізнесу.

Таблиця 2.14 – Ринкова частка підприємства на ринках СГП

Вид продукції	Обсяг реалізації продукції ТОВ REHAU, млн. грн..	Місткість ринку, млн. грн	Ринкова частка ТОВ REHAU, %
Віконні системи (в т.ч. віконна фурнітура)	5893	24250	24,3
Фасадні системи	1860	10300	18,1
Дверні системи (в т.ч. дверна фурнітура)	1370	12625	10,8
Системи зимових садів	37	121	30,6

Зародження

Рис. 2.3 – Матриця АДЛ для ТОВ REHAU

Висновки:

Аналізуючи результати, отримані з матриці АДЛ, можна запропонувати наступні стратегії для СГП:

1. СГП віконні системи характеризується домінуючим конкурентним положенням і знаходиться на стадії зрілості.

Маркетингові стратегії:

• Утримання частки – зростання разом з виробництвом: зворотна інтеграція, розвиток бізнесу на нових ринках, розвиток виробничих потужностей на нових ринках, методи і функції ефективності, нові продукти/ті ж ринки, ті ж продукти/нові ринки, ті ж продукти/ті ж ринки.

• Утримання положення – захист положення: зворотна інтеграція, розвиток виробничих потужностей на нових ринках, методи і функції ефективності, ті ж продукти/ті ж ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність зниження витрат.

• Реінвестувати в міру необхідності.

Фасадні системи характеризуються сильними конкурентними позиціями і знаходяться на стадії зростання.

Маркетингові стратегії:

• Спроба поліпшити положення – досягти лідерства в ціноутворенні: зворотна інтеграція, розвиток виробничих потужностей на нових ринках, методи і функції ефективності, ті ж продукти/ті ж ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність зниження витрат.

• Енергійне прагнення до отримання частки: розвиток бізнесу на нових ринках, нарощування виробничих потужностей, пряма інтеграція, проникнення на ринок, методи і функції ефективності, нові продукти/нові ринки, нові продукти/ ті ж ринки, ті ж продукти/нові ринки, ефективна технологія.

• Інвестувати з метою збільшення темпів зростання.

СГП дверні системи характеризується слабкими конкурентними позиціями і знаходиться на стадії зростання.

Маркетингові стратегії:

• Спроба поліпшити положення – лідерство в ціноутворенні на найважливішому ринку: зворотна інтеграція, розвиток виробничих потужностей на нових ринках, методи і функції ефективності, ті ж продукти/ті ж ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність зниження вартості.

• Вибірковий розвиток через:

1. Вибіркове прагнення до отримання частки

2. Поступова диференціація

• Вибіркове інвестування для поліпшення положення.