4. Мотивация исполнителя

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей: - знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение), - сметь (эти установки и мероприятия должны быть "допустимыми" для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм),

- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного),

- хотеть (они должны быть мотивированы).

Прежде всего, следует обеспечить сотрудника:

- возможностями выполнить работу, - определить его рамки действий, - четко сформулировать цели и задачи, - создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Тема 13. Стиль менеджмента

Применительно к менеджменту стиль (от греческого слова стилус, первонач. означало стержень для писания на восковой доске) — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей предприятия. Иными словами стиль управления – это то, как руководитель выполняет свои функции, т.е. не то что он делает, а как он это делает. Наибольшее применение к определению и характеристике эффективного стиля менеджмента, получили три подхода:

• с позиций личностных качеств; поведенческий; ситуационный.

Подход с позиций личностных качеств относится к ранним исследованиям, которые ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. В разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личностные качества. Отсюда вывод: не существует такого набора личностных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей.

Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а скорее его манерой проведения по отношению к подчиненным.

В соответствии с поведенческим подходом выявлены:

Стили, базирующиеся на использовании власти:

- авторитарный; - демократический; - либеральный.

Стили, ориентирующие на работу или на человека.

Авторитарный руководитель характеризуется концентрацией власти в своих руках, решения, как правило, принимает самостоятельно, не советуясь с подчиненными, навязывает свою волю подчиненным. Автократ субъективен по отношению к подчиненным, часто прибегает к угрозам, наказаниям, человек настроения, жесткий к своим подчиненным и гибкий по отношению к высшему руководству.

Демократический стиль характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются свободой в выполнении заданий. Руководитель демократического стиля обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы произвести ее оценку.

Либеральный руководитель не вмешивается в работу подчиненных, которым дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя в принятии решений, он является своего рода посредником между своим коллективом, вышестоящим руководством и другими коллективами.

Сравнительная характеристика авторитарного и демократического стилей руководства

Характеристика	Стиль руководства
	авторитарный	демократический
Кредо, принцип	Руководитель – повелитель; Руководитель - подчиненный	Руководитель – координатор; Руководитель - партнер
Авторитет	По должности (формальный)	По работе (реальный)
Степень организованности	Детальная (жесткая) организация исполнения работ	Гибкие организаторские рамки исполнения работ
Вид решения	Единоличные решения	Коллегиальные решения
Вид распоряжения	Приказ	Просьба
Делегирование	Делегируются только исполнительские задачи и ответственность за них	Делегируются общая задача и общая ответственность
Вид контроля	Контроль исполнения	Контроль результата

На практике каждый руководитель имеет свой индивидуальный стиль управление, так или иначе сочетающий в себе элементы этих трех стилей. Тем не менее все разнообразие стилей укладывается в «силовом поле» между вектором «внимание к производству» (нацеленность на создание товара) и вектором «внимание к человеку» (нацеленность на гуманное отношение к людям). В результате образуется «решетка» менеджмента, которая дает возможность выделить пять характерных типов управленческого поведения: демократ, организатор, манипулятор, пессимист, диктатор.

Менеджер-демократ в основу ставит принцип «быть всегда самим собой». Дела у такого менеджера идут как бы сами собой. Но польза от этого не очень большая.

Менеджер-организатор – самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужны производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации (эталон современного управляющего).

Менеджера-манипулятора удовлетворяют средние достижения. Его девиз: «не хватать звезд с неба». Главная тактическая линия – компромисс. У такого менеджера проявляется склонность к манипулированию людьми.

Менеджер-пессимист руководствуется принципом: «не вмешивайся в естественный ход событий». Польза от таких людей невелика.

Менеджер-диктатор в основном ориентируется на производство и уделяет минимум внимания людям. Это жесткий курс администратора, для которого результат – все, а человек – только исполнитель. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор – плохой управляющий.

Ситуационный подход. Сторонники этого подхода признают, что существует взаимосвязь между группой и руководителем. Люди имеют тенденцию следовать за такими лидерами, в которых они видят средство достижения собственных личных желаний.

На основе своих исследований Фидлер обнаружил три критические величины ситуаций, которые влияют на самый эффективный стиль руководства.

1. Влияние должности дает возможность руководителю делать так, чтобы члены группы подчинялись его распоряжениям.

2. Структура задачи. Под этим критерием подразумевается та степень четкости, с которой задачи могут быть описаны. Там, где задачи ясны, качество их выполнения можно легче проконтролировать.

3. Взаимоотношения между руководителем и членами группы считается самым важным, так как влияние должности и структура задачи могут зависеть от предприятия, а взаимоотношения зависят от того, насколько члены группы доверяют руководителю и готовы следовать за ним.

Пол Перси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости исполнителей". В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень "зрелости". Согласно этой теории выделяют четыре стиля поведения в управлении:

1. Стиль, требующий, чтобы руководитель имел высокую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется "давать указания", он приемлем для подчиненных с низким уровнем зрелости, так как подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуется жесткая регламентация и строгий контроль.

2. Стиль, ориентированный в одинаковой степени и на задачу, и на отношения. Исполнители обладают средним уровнем зрелости, а руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, дает конкретные инструкции по ее выполнению. В то же время руководитель поддерживает их желание выполнять задание под свою ответственность.

3. Стиль, ориентирующийся на умеренно высокую зрелость исполнителей. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Руководитель выбирает поведение, ориентированное на человеческие отношения, на участие подчиненных в принятии решений, так как подчиненные знают, что и как надо выполнять, им не требуется конкретных указаний. В данной ситуации руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных к принятию решений.

4. Стиль, ориентирующийся на высокую степень зрелости подчиненных. В этой ситуации подчиненные могут и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания. Модель жизненного цикла рекомендует гибкий адаптированный стиль руководства.