Тема 11. Оцінка та атестація персоналу

1. Сутність та види процедури оцінки та атестації персоналу

2. Основні методи оцінки персоналу

3. Основні об’єкти оцінки при атестації персоналу

Ефективна оцінка персоналу відіграє величезну роль в управлінні ним, будучи основою багатьох процедур: прийому на роботу (тут вона дозволяє знизити плинність кадрів на 90%), внутрішніх переміщень, звільнень, зарахування до складу резерву на висунення, матеріального і морального стимулювання, застосування санкцій, перепідготовки та підвищення кваліфікації, контролю персоналу, вдосконалення організації управлінської праці. Відсутність надійних систем оцінки може призвести до того, що організація втратить здатного працівника і придбає нездатного.

Процедуру оцінки можна класифікувати за кількома напрямками.

1. По об'єкту, тобто по тому, що оцінюється: діяльність (складність, ефективність, якість, відношення до неї та ін.);

2) досягнення мети, кількісний і якісний результат, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу та організації в цілому;

3) наявність у працівника тих чи особистих інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступеня їх вираженості та оволодіння співробітником тими чи іншими функціями.

2. За джерелами, яких базується оцінка:

1) документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір), на підставі вивчення яких може бути дана оцінка з надійністю, як вважають фахівці, 0, 2;

2) результати кадрових співбесід (інтерв'ю);

3) дані загального та спеціального тестування;

4) підсумки участі в дискусіях;

5) звіти про виконання виробничих завдань або поведінки у спеціальних ситуаціях;

6) графологічна експертиза;

7) астрологічні прогнози.

3. За способами здійснення процедури оцінки з використанням відомостей, отриманих з даного джерела.

4. За критеріями, відповідно до яких відбуваються оцінка і вибір кращого або гіршого показника.

5. По суб'єктам (кандидат або працівник, який здійснює самооцінку; його колеги, керівники, підлеглі, члени спеціальної комісії).

6. За рівнем охоплення контингенту. Тут розрізняють його глобальну оцінку - в цілому і локальну, що відноситься до групи осіб або окремої людини.

7. За періодом. Можна оцінювати людину не тільки за певний календарний термін, але й за час роботи в організації, підрозділі, даної посади.

Основними принципами ефективної оцінки вважаються спрямованість на поліпшення роботи; ретельна підготовка; конфіденційність; всебічне обговорення підсумків роботи (або випробування), ділових та особистих якостей людини, їх відповідні посади, перспектив на майбутнє; розумне поєднання похвали і критики; надійність і уніфікованість критеріїв, достовірність методів.

Методи оцінки повинні відповідати структурі організації, характером діяльності персоналу, цілям, які стоять перед оцінкою, бути простими і зрозумілими, передбачати використання кількісних показників (оптимально 5-6), поєднувати письмові та усні завдання.

До показників пред'являються такі вимоги, як повнота і достовірність відображення результатів, конкретність, забезпечення порівнянності як з попереднім періодом, так і з досягненнями інших осіб.

Методи оцінки поділяються на традиційні та нетрадиційні. Перші сфокусовані на окремому працівникові поза організаційним контекстом і грунтуються на суб'єктивній думці керівника або оточуючих. Сьогодні все більш розповсюджені нетрадиційні методи, засновані на тому, що співробітники оцінюються в рамках групової взаємодії, де в результаті імітації конкретної діяльності вони можуть повністю розкрити себе і свої здібності. При цьому враховуються досягнення групи в цілому, а також ступінь розвитку та освоєння суб'єктом нових навичок. Метод стандартних оцінок полягає в тому, що керівник заповнює спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи співробітника. Цей метод простий і доступний у застосуванні, але оскільки оцінка керівника завжди суб'єктивна, для підвищення її обгрунтованості форма може заповнюватися співробітником служби персоналу, який попередньо всебічно обговорює з керівником роботу атестуючого. Така практика забезпечує однаковість оцінок в рамках організації, сприяє подоланню суб'єктивізму, добре сприймається працівниками, але вимагає значних витрат.

Метод анкет та порівняльних анкет у простій формі грунтується на наборі питань та описів. Оцінюючий ставить галочку проти кожної характеристики або залишає пусте місце. У ускладненому варіанті оцінка кожної позиції відбувається за шкалою від «відмінно» до «погано», а загальною оцінкою результативності стає сума оцінок. Варіантом методу анкет може бути заповнення останніх не лише керівником, а й підлеглих з наступним їх порівнянням групою експертів, які формують комплексну оцінку ділових та особистих якостей.

Метод вимушеного вибору полягає в тому, що експерти обирають найбільш підходящу для працівника характеристику із заданого набору (наприклад: товариськість, досвід роботи, вміння планувати, організація особистої праці, спостережливість і ін.).

Описовий метод передбачає послідовну грунтовну характеристику переваг та недоліків працівника і може комбінуватися з попереднім. Метод вирішальної ситуації, що використовується в основному при оцінці виконавців, грунтується на описах поведінки працівників у певних ситуаціях, а потім розподілі їх в рубрики в залежності від характеру роботи. З ними як з еталоном зіставляється поведінка оцінюваного працівника.

Метод шкали спостереження за поведінкою також грунтується на його оцінці у вирішальних ситуаціях, але припускає фіксацію того, скільки разів і яким чином людина вела себе в них.

Метод шкали рейтингів поведінкових установок припускає заповнення анкети, що містить 6-10 найважливіших характеристик роботи, формулюються як оцінюваним, так і експертом на основі аналізу 5-6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює кваліфікацію працівника виходячи з цих характеристик і повідомляє йому підсумковий рейтинг. На основі цих оцінок робляться прогнози на майбутнє.

Оцінка методом комітетів полягає в тому, що робота людини обговорюється в групі. Вона розділяється при цьому на окремі складові і оцінюється по кожній з них. У результаті складається список дій, які оцінюються як успішні і неуспішні, на основі зіставлення якого з вимогами до працівника або посади виноситься остаточний висновок з урахуванням «ціни» досягнень.

Метод незалежних суддів є оцінка людини особами, які з ним не були знайомі раніше (5-7 осіб), на основі «перехресного допиту».

360-градусний метод оцінки полягає в тому, що співробітник оцінюється усіма, з ким контактує в процесі роботи. При цьому заповнюються загальна і особлива для кожного рівня експертів форми. Однак цей метод потенційно конфліктний.

Як приклад методу оціночного інтерв'ю можна привести «чотирифакторне інтерв'ю», що практикується у США. Воно має форму цілеспрямованої співбесіди, в рамках якого перевіряються: інтелект (критичність, логічність, кмітливість, уява, продуктивність); мотивація (інтересів, цінності, інтереси); темперамент (наполегливість, рішучість, товариськість, замкнутість, емоційність); досвід (освіта, навички).

У рамках структурованого інтерв'ю всім претендентам задаються одні і ті ж, пов'язані з майбутньою роботою питання, а відповіді оцінюються на основі заздалегідь розроблених і випливають зі змісту роботи критеріїв (наприклад, в балах). Ситуаційне інтерв'ю полягає в тому, що претендентам пропонуються описи однакових ситуацій, а після задаються питання про їх можливі дії. Оцінка відбувається на основі тих же принципів, що і в попередньому випадку. Недоліки методу полягають в складності і великих витратах на підготовку, неуніверсального характеру ситуацій, а також у заохоченні відповідей, відповідних традицій організації, що перешкоджає появі людей з новими ідеями.

Метод моделювання ситуації, найчастіше застосовується в оціночних центрах, дозволяє зробити оцінку більш обгрунтованою та об'єктивною. Він полягає у створенні штучних, але близьких до реальних умов роботи та управлінських ситуацій (підбор ділових паперів, інтерв'ювання, розробка проектів документів, тощо.). Критеріями оцінки при цьому є здатність організовувати і планувати, рішучість, гнучкість, стійкість до стресів, стиль роботи.

Метод групових дискусій припускає, що співробітнику доводиться брати участь в обговоренні проблеми і відстоювати свою точку зору в групі з 9-15 чоловік. Дискусія записується на плівку, і потім їй дають оцінку фахівці - менеджери, які стоять вище на декілька рівнів управління, оскільки безпосередні керівники схильні необ'єктивно ставитися до підлеглих, давати їм тенденційні оцінки, а у вищих керівників для цього немає підстав. Крім того, вони краще розуміють вимоги посади.

Метод інтерв'ювання, навпаки, полягає в тому, що випробуваному пропонується провести співбесіду з кількома «кандидатами на роботу» і відповідно вирішити питання. Він орієнтований на перевірку вміння правильно оцінювати і підбирати працівників. Часто оцінка співробітників проводиться у спеціальних «оцінюючих центрах», де не тільки всебічно вивчають працівників та їх управлінські здібності, а й визначають програму тренувань для їх розвитку та вдосконалення. Вперше такі центри були створені в американській компанії АТТ з метою виявлення якостей людей, важливих для даної організації.

Центри оцінки персоналу - спеціальні незалежні структури або разові заходи, що організовуються в рамках фірм на комерційній основі. Вони залучають до роботи керівників, практиків і психологів, здатних виявити тонкощі поведінки, які можуть не помітити сторонні. При їх участі і під їх керівництвом попередньо відібрана група з 10-12 чоловік проходить протягом 2-3 днів тестування за спеціальною програмою. Тести наближені до реальних ситуацій і складаються так, щоб можна було запропонувати багато варіантів відповіді, з яких тільки один - правильний.

У будь-якій вправі кожен кандидат оцінюється порізному, кількома людьми, потім вони спільно обговорюють бали, особисті враження і виносять загальну оцінку. Цикл перевірки кандидатів у центрах оцінки виглядає приблизно таким чином:

1. Гра з розподілу обмежених матеріальних та фінансових ресурсів зі зміною умов.

2. Дискусія про просування на посаді уявного працівника, в рамках якої кожен захищає «свого підопічного». Вона показує здатність даної особи переконувати інших.

3. Прийняття в обмежений час рішень з питань, що входять до компетенції посади, яку імовірно займе атестуємий.

4. 30-хвилинне інтерв'ю з особами, «які надходять на роботу» у фірму.

5. Аналіз ситуацій у групах по 4 особи з різних проблем управління персоналом: вирішення конфліктів, просування по службі, заохочення.

6. Аналіз управлінської інформації та виконання ролі консультанта.

Висновок центру оцінки будується розгорнуто з докладним перерахуванням якостей особистості, характеру, здібностей, ступеня готовності до прийняття посади, придатності для подальшого просування, стилю керівництва, навичок, кваліфікації.

За підсумками оцінки в західних фірмах прийнято проводити бесіди зі співробітниками. Існує три основні підходи до таких розмов.

1. «Розкажи - продай». Працівникові повідомляються результати оцінки і даються конкретні рекомендації, як покращити роботу. Цей підхід доцільний, коли працівник поважає керівника, бажає виправити недоліки, але не уявляє, як і що потрібно робити.

2. «Розкажи - послухай». Працівникові повідомляються результати оцінки і дається можливість висловити власну думку. Цим знижується його опір, поліпшується ставлення до керівника, збільшується ймовірність змінити погляди.

3. «Вирішення проблеми». Працівника в процесі бесіди стимулюють займатися своїм ростом і розвитком, проте це може натрапити на його небажання і недолік у нього ідей. У той же час є думка, що чим меншою мірою працівникові повідомляються результати оцінки, тим вона ефективніша.

Основою просування співробітника по службових сходах часто є атестація - спеціальна комплексна оцінка їх сильних і слабких сторін (знань, навичок, умінь, рис характеру, які впливають на досягнення мети), ступеня їх відповідності вимогам посади (при цьому не можна змішувати якості і відомості про них, що містяться в документах, наприклад, дипломі), діяльності (складності і продуктивності праці) та її результативності (вкладу і вкладу в загальні результати підрозділу і організації в цілому). Оцінка проводиться з метою визначення відповідності працівника посаді. Оцінка в рамках атестації може відноситися до працівника в цілому або локально, що стосується лише однієї його функції; пролонгованої - за тривалий період часу і експресивній, націленої на поточну діяльність. На пролонговану оцінку впливають колишні події; на експресивну - в основному емоції.

Об'єктом атестації можуть бути також окремі підрозділи (насамперед управлінські) та їх елементи, зокрема структура штатів, організація, складність і умови праці, їх вплив на підлеглих і результати діяльності. Сюди ж можна віднести атестацію робочого місця - комплексну оцінку його відповідності прогресивним технічним, технологічним і організаційним рішенням, вимогам охорони праці, нормативам і стандартам. Основні завдання такої атестації: Раціоналізація, поліпшення умов праці, ліквідація неефективних чи зайвих робочих місць.

Виділяють такі види атестації: підсумкову, проміжну і спеціальну (за особливими обставинами).

При підсумкової атестації робиться повна і різнобічна оцінка виробничої діяльності працівника за весь період. Це - оцінка минулого, без якої не можна зрозуміти сьогодення і судити про готовність людей до майбутнього. Але самі блискучі минулі успіхи - не гарантія гарної роботи, так як все змінюється і тому необхідно оцінювати особисті якості. Це дозволяє передбачати поведінку людини в складних ситуаціях і доповнено оцінку підсумків, на які можуть впливати в тому числі і незалежні зовнішні фактори. Зазвичай підсумкова атестація проводиться раз на три - п'ять років.

Проміжна атестація проводиться через порівняно короткі періоди, і кожна наступна повинна базуватися на результатах попередньої. У великих західних фірмах один інтервал між атестаціями в промисловості США становить для робітників, молодших службовців, новачків та осіб, включених у резерв - 6 місяців, для фахівців і керівників - один рік. Іноді атестація проводиться один раз на квартал або навіть щомісяця.

Регулярні атестації як основа просування та винагороди доцільні там, де праця носить індивідуальний характер. Але при цьому потрібно мати на увазі, що загроза зниження кваліфікаційної категорії в результаті атестації може мати і зворотний ефект.

Спеціальна атестація у зв'язку з особливими обставинами наприклад направленням на навчання, затвердженням на новій посаді, проводиться перед прийняттям відповідного рішення. Поряд з традиційною атестацією у практиці управління персоналом може мати місце самооцінка (самоатестація) шляхом письмових відповідей атестуються на питання спеціальних анкет. Піддослідні самі дають оцінку виконання своїх службових і професійних обов'язків, досягнутим результатам, виробничої дисципліни та ін., що дозволяє дізнатися, які вимоги висувають до себе працівники. Проте самооцінка дуже суб'єктивна (може мати місце зайва скромність чи, навпаки, бажання покрасуватися). Цілі атестації можуть бути явними і неявними (латентними). Явна мета, як уже говорилося, полягає у встановленні в офіціальному порядку придатності даної особи до виконання тієї чи іншої роботи. Цілями атестації можуть бути також контроль за виконанням поставленого завдання, розтин наявних резервів підвищення ефективності роботи, вирішення питання про обсяг, шляхи та форми навчання, перепідготовки і т.п.

Латентні цілі можуть складатися: виконання вимогам вищої організації або керівництва; надання більшої ваги прийнятим перш кадрових рішень; знайомстві керівника із співробітниками; надання йому більшої ваги в їх очах; активізація роботи; покладанні формальні відповідальності за розставлення кадрів на атестаційну комісію та ін.

Атестація персоналу дозволяє зробити досить надійний висновок про можливість заохочення або покарання працівника, доцільності, термінах і напрямах її службового просування або про недоцільність останнього. Відсутність надійних систем оцінки в даному випадку може призвести до того, що організація втратить здатного працівника.

На підставі результатів атестації керівник організації мають право знизити або підвищити працівника в класному званні або кваліфікаційній категорії; підвищити або знизити його посадовий оклад; встановити, змінити або скасувати надбавку до нього; підвищити або звільнити працівника з посади. Причому всі негативні заходи застосовуються тільки з урахуванням думки атестаційної комісії.

Основними об'єктами оцінки при атестації персоналу можуть бути:

1. Результати праці за певний період часу.

2. Ті чи інші сторони діяльності або ставлення до своїх обов'язків.

3. Риси особистості, пов'язані з виконанням робочих або службових функцій.

4. Потенційні здібності до відповідної роботи.

Потрібно мати на увазі, що внаслідок відмінності функцій ці моменти мають неоднакове значення і форми прояву для різних категорій персоналу. Відповідно до цього об'єктивно повинні відрізнятися основні фактори і показники самої оцінки.

Під факторами оцінки тут розуміється набір характеристик оцінюваного, що дозволяє отримати адекватне уявлення про нього, а під показниками - ступінь вираженості цих характеристик. Крім того, необхідно виділити таке ключове поняття, як критерій оцінки. Це свого роду поріг, за яким стан чинника оцінки буде задовольняти чи не задовольняти певним вимогам.

Фактори оцінки діляться на основні та додаткові. До основних відносяться ті, без яких неможливо скласти уявлення про суб'єкта і розшифрувати зміст його оцінки. Додаткові фактори допомагають глибше розкрити і уточнити цей зміст. Вони бувають як самостійними, тобто «Заповнюють прогалини» між основними, так і допоміжними, уточнюючими.

Діяльність людей оцінюється за такими факторами, як комплексність, масштабність, управлінська та технологічна складність. Складність праці працівника управління оцінюється за такими факторами, як зміст роботи, розмаїтість, самостійність, масштаби і складність керівництва, характер і ступінь відповідальності, співвідношення творчих і стандартних процедур. При оцінці стандартних робіт можна користуватися витратами часу на виконання основних обов'язків, тому важливо розділяти роботи на властиві і невластиві посади, плановані і не плановані, нормовані і ненормовані.