7.3 Управление персоналом

Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления.

Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:

• руководство людьми (лидерство);

• расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания) и разработку требований к персоналу.

Основными функциями управления персоналом являются:

• планирование;

• развитие и оценка персонала;

• создание системы его информационного обеспечения;

• менеджмент рабочего времени;

• развитие предпринимательства и подготовка предпринимателей;

• разработка концепции деловой активности персонала;

• маркетинг персонала.

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом представляют собой способы управленческого воздействия на коллектив в целом, отдельные его группы и непосредственно на работников, обеспечивающие реализацию стратегии управления персоналом.

Существует несколько классификаций методов управления.

1. По типу воздействия различают методы прямого и косвенного воздействия.

Методы прямого воздействия являются адресными и предполагают обязательность исполнения, его однозначность и не допускают инициативы со стороны исполнителя.

Методы косвенного воздействия направлены на достижение определенных целей, но за исполнителем сохраняется свобода выбора поведения. Однако используемые при этом рычаги воздействия формируют заинтересованность исполнителя действовать в интересах руководителя.

2. По масштабу использования методы подразделяются на общие и частные.

Общие методы применимы при реализации нескольких направлений деятельности руководителя. Общие методы обеспечивают функционирование всей системы управления

Частные методы могут быть использованы при выполнении конкретных операций. Частные методы обеспечивают функционирование лишь отдельных ее элементов.

3. По источнику управляющего воздействия различают методы централизованного и децентрализованного воздействия.

Их соотношение определяется внешними и внутренними условиями, в которых функционирует организация.

4. По продолжительности воздействия методы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и оперативные.

Такое деление достаточно условно. Поэтому группировку методов по этому признаку целесообразно привести в соответствие с классификацией прогнозируемых периодов, используемой руководством данной организации.

5. По способу выработки управляющего воздействия различают единоличные, коллегиальные и коллективные методы.

Их соотношение определяется стилем управления, принятым в данной организации, и рабочей обстановкой, в которой решения принимаются.

6. В соответствии с организационными особенностями воздействия можно выделить профилактические методы (направленные на предупреждение нежелательных действий), пресекающие методы (направленные на исправление результатов) и поощрительные методы (формулирующие заинтересованность работника в сохранении определенного типа определенного поведения).

7. По механизму и характеру воздействия на персонал различают три группы методов: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально- психологические.

Наибольшее значение в практике менеджмента имеет классификация методов управления, построения на специфике механизма управляющего воздействия. Поэтому целесообразно дать более подробное описание специфики каждой группы методов и области их применения.

Организационно-распорядительные (административные) методы

Эта группа методов предполагает прямое целенаправленное воздействие на объект управления в форме директив органов управления, обязательных к исполнению (приказов, планов, положений, инструкций). Функционирование объекта управления невозможно без административных методов. Особое значение они приобретают при решении организационных и координационных проблем в период создания организации и реорганизации. Такие методы обеспечивают функционирование системы в заданных параметрах, ее перевод из одного состояния в другое. Наличие регламента исполнения по содержанию и срокам позволяет руководителю оценивать достижения конкретного результата и координировать деятельность персонала в общей системе управления организацией или процессами. Это преимущество делает административные методы незаменимыми в ряде ситуаций, например в критических (когда степень неопределенности достаточно велика), экстремальный (при необходимости быстрого принятия решения), при решении масштабных задач, требующих координации усилий большого количества людей. Без административных методов невозможна реализация экономических и социально-психологических методов управления.

В соответствии со спецификой средств организационного воздействия административные методы подразделяются на:

• организационно-стабилизирующие,

• распорядительные

• дисциплинарные методы.

Организационно-стабилизирующие методы направлены на упорядочение деятельности объекта управления в целом и отдельных его элементов. Они фиксируют его состав и характер взаимосвязи отдельных элементов. Это основа взаимодействия работников внутри коллектива. Организационно-стабилизирующее воздействие осуществляется в форме регламентирования, нормирования и инструктирования. Регламентирование представляет собой наиболее жесткий тип организационного воздействия. Оно заключается в установлении четких положений, определяющих сферу и порядок действия организации в целом и ее отдельных звеньев. В соответствии с назначением различают следующие формы регламентирования:

• положение общеорганизационного характера, устанавливающие организационную обособленность и порядок функционирования организации в целом (законодательные акты, регулирующие деятельность коммерческих организаций, устав предприятия, учредительный договор);

• структуры, определяющие состав элементов системы (организационная структура предприятия, штатное расписание);

• положения, закрепляющие организационный статус подразделения и порядок его работы (положения о линейных и функциональных подразделениях);

• должностное регламентирование, осуществляемое посредством четкого установления требований к деятельности определенного должностного лица, фиксирующее место должности в структуре организации, функции, задачи, права, обязанности, формы связи с другими должностными лицами, ответственность за выполнение возложенных функций, показатели оценки труда, порядок назначения, замещения и снятия с занимаемой должности, состав подотчетных должностей;

• правила, определяющие направления, порядок и общие границы действий (правила внутреннего распорядка, обслуживания покупателей, графики выхода на работу);

• рабочие инструкции, разрабатываемые для регламентирования выполнения определенных рабочих операций (инструкция по найму персонала, по технике безопасности, по формированию высказываний).

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы, технологические, эксплуатационно-ремонтные, трудовые нормативы, финансово-кредитные и пр. Различают локальные и типовые нормативы, а также количественные и качественные. Нормативы разрабатываются как на государственном уровне, так и специалистами отдельного предприятия.

Наиболее мягким методом административного воздействия является текущее инструктирование, которое адресовано непосредственно работнику. Осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. Может проводиться как устно, так и письменно, или наглядно (плакаты).

Распорядительные методы выражаются в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера.

Приказы издаются руководителями организаций. Распоряжения и указания издаются руководителем (или замом) производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения.

Приказ – это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение – это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

К распорядительным методам также относится резолюция, которая налагается руководителем на определенный документ и отражает его отношение к этому документу.

Методы дисциплинарного воздействия. Являются составной частью дисциплинарных методов управления и представляют собой меру принуждения, применяемую в отношении работника, не исполнившего свои обязанности или исполнившего их некачественно.

Вид дисциплинарного взыскания определяется тяжестью совершенного поступка и размером нанесенного ущерба. Нарушения бывают: мелкие, серьезные и грубые.

Мелкие нарушения – единичные опоздания на работу, посторонние разговоры или занятия и т.д. Воздействие – устное замечание.

Серьезные нарушения – неоднократные опоздания на работу, некачественное обслуживание, несоблюдение установленных правил и норм. Воздействие – дисциплинарное взыскание, выговор, строгий выговор.

Грубые нарушения - хищения, оскорбительное поведение, грубая халатность, повлекшая потерю прибыли, нарушение конфиденциальности и т.д. Воздействие – увольнение.

Экономические методы управления персоналом

Методы косвенного воздействия, направленные на экономические интересы персонала. Различают две группы данных методов: материальное стимулирование и экономическую ответственность.

Материальное стимулирование – воздействие на персонал при помощи денежных выплат и предоставления иных материальных прав. Оно делится на денежное и неденежное. Неденежное стимулирование является также средством морально-психологического воздействия на работников, что относится уже к социально-психологическим методам. В то же время денежное стимулирование тоже пересекается с психологией управления, так как не всегда политика денежного стимулирования, принятая на предприятии удовлетворяет потребности и склонности работников, в этом случае денежное стимулирование теряет свою силу. Мировой опыт показывает, что зарплата не является мотивирующим фактором, она удерживает человека на работе, но не более того. Размер оклада почти никак не влияет на интенсивность работы сотрудника, и не следует ждать, что он будет лучше трудиться, если ему повысят зарплату. Чтобы денежные выплаты стимулировали сотрудника, их дробят на несколько частей. В Японии таких частей может быть много:

• постоянный оклад;

• переменная часть, зависящая от качества выполняемой работы;

• бонус за особые достижения;

• компенсация затрат на питание, лечение, обучение и т.д.

В России оплата труда традиционно делится на две части – оклад и премию, которая, по сути, превратилась в неотъемлемую часть зарплаты и перестала выполнять стимулирующие функции.

Экономическая ответственность – воздействие на работников с помощью денежных санкций за ущерб, причиненный фирме в результате его неконструктивного поведения. Экономическая ответственность строится на должностной ответственности и является формой принуждения работника, направленной на формирование его трудового поведения. Виды и формы экономической ответственности прописываются в различных документах, действующих на предприятии.

Социально-психологические методы

Основаны на использовании социального механизма управления (взаимоотношения в коллективе, социальные потребности и т.д.). Специфика заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Классификация:

• психологические методы, направленные на конкретного работника с учетом его личностных характеристик;

• социологические методы управления группой или коллективом.

Психологические методы предполагают постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

Наиболее важные результаты психологического планирования:

• формирование команд на основе психологического соответствия сотрудников;

• комфортный психологический климат в коллективе;

• формирование личной мотивации людей, исходя из философии организации;

• минимизация психологических конфликтов;

• разработка служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

• формирование корпоративной культуры.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами деятельности, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социальное планирование обеспечивает:

• постановку социальных целей и критериев;

• разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и т.д.) и плановых показателей;

• достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы включают: анкетирование, интервьюирование, опросы, тестирование, социометрический метод, метод наблюдения, эксперимент.