7. Системы и методы оплаты труда

7.1. Вознаграждение по итогам работы структурного подразделения

7.1.1. Система Скэнлона

Крупные организации имеют в своем составе структурные подразделения, являющиеся, по существу, мини-компаниями, поскольку они выпускают конечный продукт, оказывают определенный вид услуг, ведут международные операции.

Поскольку структурные подразделения являются обычно либо центром издержек (головная компания устанавливает им план по величине издержек), либо центром прибыли (план по прибыли), двумя наиболее распространенными методами переменного вознаграждения являются планы “участия в сокращении издержек” и “участия в прибыли”.

Согласно первому методу, достигнутая подразделением экономия (положительная разница между планировавшимися и фактическими издержками) распределяется между компанией и сотрудниками подразделения. Во втором случае распределяется сверхплановая прибыль или определенный процент плановой прибыли.

При распределении прибыли или экономии издержек между организацией и подразделением, как правило учитывается процент перевыполнения плана (чем он выше, тем больше остается в подразделении – при выполнении плана по прибыли на 100-110% сверхплановая прибыль распределяется в соотношении 50:50, при выполнении плана на 111-130%, соотношение становится 40 (компания): 60 (подразделение), прибыль сверх 131% распределяется в соотношении 30:70). Расчет доли отдельного сотрудника осуществляется на основе учета его должностного оклада, стажа работы в подразделении, иногда – выполнения личного плана или плана бригады.

Учитывая сложившийся методический подход в России, порядок расчета по системе Скэнлона представлен следующим образом. Распределение прибыли предприятия опирается на использование базисного коэффициента, отражающего долю расходов на персонал в объеме реализованной продукции. Используя базисный коэффициент и с учетом реализованной продукции за конкретный период, находят допустимые расходы на рабочую силу. Эти расходы затем сравниваются с фактической заработной платой. Если фактическая заработная плата ниже допустимой, выплачивают премию. Эта премия делится между компанией и работниками, обычно в соотношении 25 : 75 соответственно. Из доли работников часть может быть зарезервирована на случай недостатка средств в последующие периоды или для дополнительного поощрения за долговременный рост результативности. В конце года оставшийся резерв, если он имеется, распределяется полностью.

На первом этапе осуществляется выбор базисного периода, за который определяется величина реализованной продукции (Вб) и совокупные расходы на рабочую силу в базисном периоде (ФОТб)

На втором этапе выполняется расчет базисного коэффициента (Кб):

Кб = ФОТб :Вб (7.1.)

На третьем этапе определяются значения реализованной продукции (Вф) и фактических расходов на рабочую силу (ФОТф) в отчетном периоде.

На четвертом этапе рассчитывается допустимая заработная плата (ФОТд):

ФОТд = Кб * Вф (7.2.)

На пятом этапе определяется величина премиального фонда (П):

П = ФОТд - ФОТф (7.3.)

На шестом этапе рассчитывается величина резервного фонда (Р) с учетом установленного коэффициента резервных отчислений:

Р = Кр * П (7.4.)

На седьмом этапе определяется величина премиального фонда, подлежащего распределению (Пр):

Пр = П - Р (7.5.)

На восьмом этапе рассчитывается распределяемый премиальный фонд для производственного (Прпр) и управленческого (Пру) персонала, исходя из доли производственных (Упр) и управленческих (Уу) работников:

Прпр = Упр * Пр (7.6.)

Пру = Уу * Пр (7.7.)

На девятом этапе рассчитывается процент премии для управленческого (Ау) и производственного (Апр) персонала:

А = Пр : ФОТф (7.10.)

Использование систем вознаграждения по итогам работы структурного подразделения позволяет соединить финансовые интересы каждого сотрудника с целями подразделения. В то же время существует немало сложностей при применении данного метода, особенно в больших организациях, связанных с ограниченными возможностями отдельного сотрудника повлиять на конечные результаты компании. Поэтому могут возникать ситуации, отрицательно влияющие на мотивацию, когда аутсайдеры получают такое же вознаграждение, как лучшие работники, и, наоборот. Прекрасно выполняющие свои обязанности сотрудники страдают из-за неудачной работы подразделения в целом. Специалисты отмечают также ограниченность планов типа Скэнлон, ориентирующих производственное поведение сотрудников только на один, пусть даже очень важный для подразделения показатель.

Задание 7.1.

Используя систему Скэнлона, рассчитать размер премии для управленческого и производственного персонала предприятия, используя исходные данные и результаты расчетов задания 6.1. Величина реализованной продукции и совокупные расходы на рабочую силу в базисном периоде принимаются самостоятельно при условии, что величина базисного коэффициента колеблется от 0.15 до 0.3. Величина реализованной продукции в отчетном периоде принимается самостоятельно.

Задание 7.2.

В компании «Sea-express» затраты на рабочую силу в базовом периоде составили 45000 рублей, объем продаж – 100000 рублей. В текущем периоде издержки на рабочую силу составили 50400 рублей, а объем реализации – 120000 рублей. Резервный фонд составляет 1% от объема реализации в текущем периоде. Месячный оклад сотрудника – 15000 рублей. Рассчитать размер премии для отдельного сотрудника компании по системе Скэнлона.