6. Чинники, приводять до змін: планові та ситуаційні. Керування змінам в організації

Організаційна зміна є суттєвою модифікацією певної частини організації. Тобто зміни можуть стосуватися практично будь-якого аспекту організації: графіків роботи, децентралізації керування, методів менеджменту, обладнання, організаційної струк­тури, самого персоналу тощо. Важливо пам'ятати, що вплив організаційних змін часто .і виходить за межі їхнього безпосереднього впровадження.

Чинники, що приводять до змін.

Зовнішні чинники. Зовнішні чинники виникають у загальному та робочому сере­довищі фірми. Наприклад, азійська валютна криза наприкінці 90-х років і метушня, яку здійняли навколо цього інші країни, призвели до спаду виробництва в багатьох галузях і компаніях. Щодо політико-правової сфери, то нові закони і приписи, рішення суду теж впливають на діяльність фірми. В технологічній сфері можуть з'явитися нові технології виробництва, що заслуговують на впровадження. На економічну сферу впливають інфляція, вартість життя та грошова пропозиція. Соціокультурна сфера, відображаючи людські цінності) визначає, які види товарів і послуг користуватимуться попитом на ринку.

Внутрішні чинники. Різноманітні чинники всередині організації також спричи­нюють зміни. Такими чинниками, зокрема, можуть бути рішення менеджерів вищого рівня. Рішення виробника мікроелектроніки завоювати внутрішній ринок комп'ютерів чи рішення підвищити обсяги продажу на 3% теж зумовлюють багато організаційних змін. Деякі внутрішні чинники є відображенням зовнішніх. Якщо, наприклад, зміню­ються соціокультурні цінності, то ставлення робітників до своєї роботи також може змінитися і вони вимагатимуть зміни робочого графіка чи умов праці. В такому випадку, незважаючи нате, що чинники мають зовнішнє походження, організація стикається з вирішенням внутрішніх проблем.

Планові та ситуаційні зміни.

Деякі зміни заздалегідь сплановані, інші є реакцією на не передбачувані події. Плачові зміни - це такі, які проектують і впроваджують у певному порядку і в кон­кретний час, вони відповідають прогнозованим майбутнім подіям. Ситуаційні зміни є частковим реагуванням на події у ході того, як вони відбуваються. Оскільки ситу­аційні зміни, зазвичай, поспішні, то можливість ухвалення неправильних рішень збіль­шується. Планові зміни майже завжди мають перевагу над ситуаційними.

Керування змінами в організації.

Організаційна зміна є комплексним явищем. Менеджер - не чарівник, який по­махом чарівної палички може впровадити заплановану зміну. Для того, щоб була змога досягти успіху, зміни потрібно впроваджувати систематично і логічно. Застосовуючи це, менеджер повинен розуміти окремі етапи впровадження ефективних змін, а також знати, як подолати опір працівників.

Науковці розробили певні алгоритми/згідно з якими потрібно впроваджувати зміни. Модель Луіна була однією з перших, хоча детальніший підхід може бути ко­риснішим.

Модель Луіна. Курт Луін, відомий теоретик організації, стверджував, що всі зміни потребують трьох етапів. Першим етапом є розморожування - пом'якшення конт­ролю над виробництвом. Особам, яких стосуватимуться зміни, потрібно пояснити, що ці зміни необхідні. Далі впроваджують самі зміни. Нарешті, відбувається повторне заморожування - зміна стає невід'ємною частиною системи.

Причини опору змінам.

Іншою передумовою ефективного керування змінами є розуміння опору, з яким часто стикається їхнє впровадження. Менеджери повинні знати, чому люди проти­діють змінам і як можна цей опір подолати. Коли фірма Westinghouse замінила дру­карські машинки персональними комп'ютерами кілька років тому, майже всі це сприй­няли схвально. Проте один менеджер опирався змінам і виявляв це тим, що щодня йшов з роботи після обіду. Та з часом він знову почав працювати цілий день. Такі прояви опору, як звичайно, трапляються з багатьох причин.

Невизначеність, мабуть, є головною причиною протидії змінам. Усвідомлюючи невідворотність змін, працівники починають хвилюватися. Вони можуть сумніватися, у своїй здатності відповідати новим вимогам, вважати, що виникне загроза втратити роботу, чи просто їм не подобається бути в стані невизначеності. Компанія RJR Nabisco недавно опинилася в епіцентрі тривалої і заплутаної боротьби за володіння контроль­ним пакетом, і протягом усього часу працівники були стурбовані впроваджуваними змінами. Wall Street Journal описав ситуацію так: "Працівники сердяться на своїх ке­рівників і турбуються за свою роботу. Вони поширюють чутки і розкручують неймовірні сценарії. Головне правління, що є в Атланті, так мало знає проте, що діється у Нью-Йорку, що його офіс можна назвати "темницею", де панує повний морок)".

Загроза власним інтересам. Деякі зміни можуть загрожувати інтересам окремих менеджерів організації, тобто потенційно можуть зменшити їхні повноваження чи вплив на діяльність компанії. Тому дехто з них протидіє цим змінам. Менеджери компанії Sears недавно розробили план, що полягав у впровадженні крамниць нового типу. Нові крамниці заплановано меншими, ніж типові крамниці цієї компанії, і вирі­шено розмістити їх поза межами великих торговельних центрів. У них планували продавати одяг та інші "м'які" товари, однак не металеві вироби, меблі чи електрото­вари. Коли менеджери, які відали цим асортиментом, почули про план, вони навели такі вагомі аргументи проти змін, що цю ідею не впровадили.

Різне ставлення до змін. Третьою причиною опору працівників є те, що вони по-різному сприймають ситуацію. Один менеджер може ухвалювати рішення чи пропонувати план змін на підставі власної оцінки стану справ. Інший, з погляду якого зміни не є доцільними, буде їм протидіяти. Менеджери компанії 7-ЕІеven сьогодні вирішують цю проблему, намагаючись впровадити серйозні організаційні зміни. Компанія хоче розширити свої затишні крамнички шляхом продажу екзотичних свіжих продуктів, найновіших романів і товарів для гурманів. Однак багато отримувачів франчайзингу опираються, оскільки вони побоюються, що цей крок відверне фірму від її головних клієнтів - представників робітничого прошарку населення.

Відчуття втрати. Дуже часто зміни призводять до руйнування усталених стосунків між людьми. Оскільки ці стосунки дуже важливі, то працівники опираються будь-яким змінам, що можуть завдати їм шкоди. Інші, непомітні на перший погляд чинники, то зазнають впливу змін, - це влада, статус, безпека і впевненість у собі. Як зазначено у вступі до цього розділу, Daimler-Benz втратив нещодавно внаслідок боротьби за владу, до якої призвели зміни, одного зі своїх шанованих менеджерів вищого рівня. Подібні випадки, без сумніву, траплятимуться і надалі, тобто після завершення процесу злиття з компанією Chrysler.

Долання опору змінам.

Звісно, менеджер не повинен "пасувати" перед неминучим опором. І хоча немає універсального способу його подолати, проте наведемо кілька способів, які можуть допомогти у цій ситуації.

Співучасть. Співучасть часто є найефективнішим способом долання опору змінам. Беручи участь у плануванні і впровадженні змін, працівники ліпше можуть зрозуміти причини таких змін. Унаслідок цього зменшується невизначеність, слабшає загроза власним інтересам і соціальним стосункам. Маючи змогу висловити свої погляди й усвідомити чужі позиції, працівники сприймають зміни з розумінням. Класичним при­кладом ефекту співучасті у разі впровадження змін є дослідження, проведені з огляду на зміну технологій виробництва однієї з фабрик у Вірджинії. Обстежено чотири групи. Дві групи, що були допущені до активної участі в плануванні і впровадженні змін, активно ці зміни схвалили і були цілком задоволені, на відміну від інших груп, що такої участі не брали. Нещодавно 3М Сompany заявила, що пов'язує економію витрат у розмірі 10 млн. дол,. з участю працівників у кількох організаційних змінах.

Співбесіди. Повідомлення працівників про причини й очікувані результати впро­ваджуваних змін також можуть зменшити їхній опір. Відкрите спілкування, відповідно. може звести до мінімуму невизначеність. Компанія Caterpillar використовувала всі пі методи для зменшення опору в разі скорочення персоналу. Спочатку причини й очіку­ваний позитивний результат змін пояснено представникам профспілки працівників автомобільної галузі. Потім усім іншим працівникам було роз'яснено, які заходи i коли вживатимуть, а також як вони вплинуть на кожного працівника зокрема.

Турбота про працівників. Важливо також допомагати працівникам. Наприклад, впровадження лише потрібних змін, про які повідомлено заздалегідь, дає змогу людям звикнути до нових шляхів ведення бізнесу, отже, теж допомагає подолати опір. Один з менеджерів регіонального офісу страхової компанії Prudent витратив кілька місяців для того, щоб розробити детальний план змін розпорядку роботи й обладнання робо­чих місць. Потім він цілковито зайнявся впровадженням плану: разом із бригадою робітників протягом вихідних переставив меблі в офісі. Прийшовши у понеділок вранці на роботу, працівники вороже сприйняли несподівані зміни, що змусило менеджера скасувати ці нововведення.

Зіставлення аргументів різних сторін. У більшості випадків є аргументи як на користь, так і проти змін, що їх обов'язково повинні враховувати менеджери у разі і запровадження змін. Завдання менеджера - підтримувати певний балансну якому аргументи на користь змін переважали б аргументи проти. Цe особливо важливо у випадку спроби відвернути чи хоча б мінімізувати вплив чинників, які перешкоджають змінам. Припустимо, що фірма Chrysler вирішила закрити один із своїх заводів. Як … можуть залишитись без роботи, і ймовірність потреби в такому заводі у майбутньому. Тому Chrysler спочатку повинен на підставі даних про прибутки та збитки переконати профспілку в потребі закриття. Потім компанія повинна запропонувати i план працевлаштування і перекваліфікації звільнених робітників. Тоді завод можна і «консервувати із можливістю модернізації в майбутньому. Отже, пом'якшено три головні перешкоди, що стоять на шляху змін.

Сфери організаційних змін.

Зміни можуть стосуватися практично будь-якої сфери діяльності організації. Проте більшість змін стосуються організаційної структури і дизайну, технології або пер­соналу.

Зміна організаційної структури. Ця зміна може стосуватися як окремих базових компонентів, так і структури в цілому. Зокрема, компанія може змінити, проектування робочих місць або ж модифікувати систему внутрішньої звітності чи розподілу повно­важень. Координаційні механізми також є об'єктом змін. Прикладом зміни органі­заційної структури в цілому є перехід компаній від функційної до матричної системи. Нарешті, організація може змінити якусь складову своєї системи керування персо­налом, наприклад, критерії підбору працівників чи систему оплати праці.

Зміна технології та виробництва. Технологія - цe процес трансформування затрат у випуск. Оскільки з'являються щораз нові технологічні інновації, то для бага­тьох організацій технологічні зміни набувають особливого значення. Наприклад, зміни виробничих завдань чи процесів потрібні у разі впровадження нового обладнання чи випуску нової продукції. В галузях промисловості головною причиною зміни техно­логії виробництва є поява нових видів сировини, матеріалів та комплектувальних, які використовують для виробництва кінцевої продукції. Аналогічні зміни можна також впровадити у підприємствах сфери обслуговування.

Зміни у сфері персоналу. Третя сфера організаційних змін стосується персоналу. Наприклад, організація може ухвалити рішення підвищити професійний рівень робочої сили, що, відповідно, потребує нових навчальних програм і критеріїв відбору, або ж їхній виконавчий рівень завдяки новій системі стимулювання чи навчанню, орієнто­ваному на досягнення високої ефективності роботи. Сприйняття й очікування також звичайно пов'язані з організаційними змінами. Працівники організації можуть вважа­ти, наприклад, що їхня зарплатня і премії не достатньо великі. Однак якщо менедже­ри мають докази того, що фірма платить адекватні зарплатні і має преміальну систему, не гіршу, ніж у конкурентів, то вони можуть вжити заходів з мстою змінити ставлення працівників. Зміни також можуть стосуватися позицій і системи цінностей пра­цівників. Сьогодні в багатьох організаціях менеджери намагаються не допускати во­рожих стосунків із працівниками.

Реінжиніринг в організаціях.

Сьогодні багато організацій пройшли через масивну і складну програму змін, що охоплює організаційну структуру, технології і персонал. Хоча для її визначення вико­ристовують багато термінів, проте найпопулярніший - реінжиніринг. Реінжинірипг - це докорінна перебудова усіх аспектів діяльності для досягнення головних цілей щодо витрат, послуг чи часу.