4. Методи розв’язання конфліктів

Є кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна поділити на дві категорії: структурні і міжособові. (Рис.9.2)

Не можна вважати причиною конфліктних ситуацій лише відмінності у характерах. Керівник має починати з аналізу фактичних причин, а потім застосовувати відповідну методику.

З

роз’яснення вимог щодо роботи;

використання координаційних інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби тощо)

визначення загально організаційних комплексних цілей з метою спрямування зусиль усіх працівників на досягнення загальної єдиної мети;

використання системи винагород (премій, матеріальних заохочень підвищення по службі тощо)

меншити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики розв’язання конфліктів.

Структурні методи розв’язання конфлікту

Рис.9.2 Структурні методи розв’язання конфлікту

Роз’яснення вимог до роботи. Це один з найкращих методів управління. Керівник роз’яснює, які результати очікує від кожного співробітника та підрозділу. Тут треба згадати такі параметри як рівень результатів, який потрібно досягти, хто забезпечує інформацію і хто отримує тісну інформацію, визначити ступінь відповідальності, чітко окреслити політику, процедури, правила. Але керівник роз’яснює ці питання не для себе, а таким чином, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого від них чекають у конкретній ситуації.

Координаційні й інтеграційні механізми. Один з найпоширеніших механізмів – ланцюг команд. Як відзначав ще М.Вебер та представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають різні думки з приводу одного питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до спільного шефа, якому слід запропонувати прийняття рішення. Також корисними є засоби інтеграції: використання служб, міжфункціональних груп, цільових груп і т.д. Дослідження показали, що організації, які підтримували потрібний рівень інтеграції, досягли більшої ефективності, ніж ті, що не робили цього.

Наприклад, в компанії склалася конфліктна ситуація між виробничим відділом і відділом збуту. Проблему розв’язали шляхом створення проміжної служби, яка координувала обсяги замовлень і продажу. Ця служба налагоджувала зв'язок між відділами.

Загально організаційні комплексні цілі. Ефективне втілення таких цілей потребує спільних зусиль кількох співробітників, груп чи відділів.

 Ідея, закладена у вищі цілі – спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети.

Як приклад, професори Паскаль і Атос наводять компанію «Мак Дональд». «Починаючи будувати свою імперію ресторанів швидкого обслуговування, «Мак Дональд» спрямував увагу не тільки на ціни, якість і частку ринку. Керівництво компанії вважало, що вони дійсно надають послугу американцям, які мають обмежені кошти. Ця «соціальна місія» надала велику увагу оперативним цілям кухарі й офіціанти, які працюють від вивіскою «Мак Дональд», віднеслися до цих цілей більш вищого рангу як до корисного прийому, який допомагає витримати загально фірмову сувору систему контролю за якістю. Додержуватися високих стандартів було легше, коли вони подавалися в контексті допомоги суспільству»

Структура систем винагород. Люди, котрі сприяють досягненню комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, мають винагороджуватися подякою, премією, визнанням або підвищенням.

Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє втіленню загально організаційних цілей, допомагає зрозуміти людям, як їм поводитися в конфліктній ситуації, аби це співпадало з бажаннями керівництва.

Відомі 5 основних міжособистих способів розв’язати конфлікту: ухилення, згладжування, примус, компроміс, розв’язання проблеми.

Ухилення. Людина намагається ухилитися від конфлікту. Р.Блей і Д.Мутон вважають, що один із способів розв’язання конфлікту – це не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення протиріч!

Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, продиктованою переконанням, що не варто сердитися, тому що, «ми всі – одна щаслива команда». Той, хто намагається згладити конфлікту ситуацію, намагається притупити ознаки агресивності й конфлікту, апелюючи до потреби в солідарності. Але при згладжуванні наростає загальна стурбованість, неспокій, що в решті – решт прорветься назовні.

Примус. Спроба примусити когось прийняти власну точку зору за будь – яку ціну. Той, хто намагається це зробити, зовсім не цікавиться думкою інших. Особа, яка використовує такий стиль, завжди поводиться агресивно, для впливу на інших використовує владу. Такий стиль може бути ефективним у ситуаціях, коли керівник має значну владу над підлеглими. Однак такий стиль пригноблює ініціативу підлеглих і викликає обурення в персоналу.

Компроміс. Характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але частково. Здатність до компромісу цінується високо, оскільки зменшує недоброзичливість, дає можливість вирішити конфлікт так, що це задовольнить обидві сторони.

Розв’язання проблеми. Такий стиль – це визнання різниці в поглядах і готовність ознайомитися з іншими точками зору для того, щоб зрозуміти причини конфлікту і віднайти курс дій, прийнятий для всіх. Той, хто послуговується цим стилем, не прагне домогтися свого за рахунок інших, а шукає найкращий варіант розв’язання конфліктної ситуації.