3. Умови та причини виникнення конфліктів

Соціальний розвиток немислимий без конфліктів, оскільки в суспільстві, трудовому у колективі завжди існують перераховані вище протиріччя, які є їх основою. Але конфлікти виникають лише за певних умов та причин. Умови – це грунт конфлікту, на якому він зароджується й визріває, а причини – це каталізатори умов.

Умови виникнення конфліктних ситуацій в трудових колективах

• штучно збережені в колективах побутові, національні та інші звичаї і традиції, які можуть примусово культивуватися окремими його членами;

• недоліки в організації праці й побуті членів трудового колективу та членів їхніх сімей;

• переважання в колективі аморальних відносин між його членами як по «вертикалі», так і по «горизонталі»;

• наявність у трудовому колективі неформальних мікрогруп із негативною спрямованістю їхньої діяльності;

• недовіра керівника до підлеглих, яка виражається в непотрібній опіці, підміні їх при виконанні ними своїх обов’язків;

• прискіпливе або поблажливе ставлення керівника до своїх підлеглих і навпаки.

Відкритому прояву конфлікту передує цілий ряд причин, які носять особистий та виробничий характер. Причини особистого характеру (змісту) умовно можна об’єднати в три групи:

• причини фізичної несумісності;

• причини емоційної несумісності;

• причини інтелектуальної несумісності.

Конфлікти, які стосуються першої групи причин, виникають через наявність у людей певних фізичних недоліків (наприклад, пітливість тіла) та негативних звичок (наприклад, вживання слів – паразитів, виникнення різних шумів під час їжі). Спеціальні дослідження показали, що на цю групу причин припадає 20% усіх конфліктів. Такі конфлікти ліквідовуються досить легко.

Конфлікти, які виникають з причин другої групи, пов’язані з антипатією у взаєминах людей (злість, гнів, ненависть, роздратування). Ця група причини сприяє виникненню конфліктів у 38% випадках і вони протікають більш складно та довготривало. Ліквідувати ці причини модна цілеспрямованою виховною роботою, об’єктивною оцінкою всіх якостей характеру людей.

Причини виникнення конфліктів третьої групи є наслідком недостатнього спілкування, інтелектуального розвитку людей, обмеженості їхньої розумової та пізнавальної діяльності і, у зв’язку з цим, неправильної поведінки. На цю групу припадає 42% всіх конфліктів і ліквідувати їх найважче.

До причин виробничого характеру (змісту) відносяться: порушення в режимі роботи; зниження заробітної плати працівників, погіршення умов роботи, неправильний розподіл ресурсів, невірний вибір напрямків технічко – технологічного розвитку підприємства, свідоме створення інформації про діяльність організації та ін.

Основними причинами конфліктів також є: розподіл ресурсів; взаємозалежність завдань; несхожість цілей; відмінності в уявленнях про якусь конкретну ситуацію та про цінності; різне розуміння та сприйняття цінностей; відмінності в манері поведінки, в рівні освіченості; погані комунікації.

Розподіл ресурсів. Навіть у великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, фінанси між різними групам, щоб ефективніше досягнути цілей організації. Необхідність розподілити ресурси завжди призводить до конфліктів, адже люди завжди хочуть отримати не менше, а більше. Виділити більшу частину ресурсів комусь одному означає, що інші отримають менше від загальної кількості.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує всюди, де одна людина або група залежить від виконання завдань іншої людини або групи. Наприклад, якщо один з шести інженерів, зайнятих розробкою нової продукції, не працює як слід, інші можуть відчути, що це заважає виконувати їм власні завдання. А це, в свою чергу, призводить до конфлікту між групою і тим інженером, який на її думку, погано працює.

Певні типи організаційних структур також збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає при матричній структурі організації, коли спеціально порушується принцип єдиноначальності. Можливість конфлікту є великою в функціональних структурах, оскільки кожна функція приділяє увагу своїй власній галузі спеціалізації. В організаціях, де основою організаційної системи є відділи, керівники взаємопов’язаних підрозділів підпорядковуються загальному керівництву вищого рівня, зменшуючи можливість конфлікту, який виникає часто суто через структурні причини.

Несхожість цілей. Можливість виникнення конфлікту збільшується, коли організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Спеціалізовані підрозділи формують свої цілі і приділяють їм часом більше уваги, ніж цілям організації. Наприклад, відділ постачання може захотіти закупити велику кількість сировини, аби знизити собівартість одиниці продукції, а фінансовий відділ хоче скористатися грошима, які були взяті під товарно – матеріальні запаси, та інвестувати їх, щоб збільшити загальний прибуток та інвестований капітал.

Відмінності в уявленнях і цінностях. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної цілі. Замість того, аби об’єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати лише ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для їхньої групи та особистих потреб.

Відмінності в цінностях - дуже поширена причина конфліктів. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на власну думку, а керівник може вважати, що підлеглий має право на свою думку лише тоді, коли його запитують і мусить робити те, що йому наказують. Висококваліфікований персонал відділу вважає необхідними свободу і незалежність. Якщо їхній керівник вважає необхідним стежити за роботою підлеглих, відмінності в цінностях, напевно, викличуть конфлікт. Конфлікти зароджуються в лікарнях між адміністративним персоналом, який прагне ефективності і рентабельності , та медичним персоналом, до якого найбільшою цінністю є якість допомоги хворим.

Відмінності в манері поведінки та в життєвому досвіді. Ці відмінності можуть збільшувати можливість виникнення конфлікту. Є люди, які постійно виявляють агресивність, які готові сперечатися за кожне слово. Вони своєю присутністю створюють «конфліктну» атмосферу. Відмінності життєвого досвіду, освіти, віку і соціальних характеристик зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представниками різних підрозділів.

Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію, думку інших. Поширені проблеми передачі інформації, що призводять до конфлікту: неоднозначні критерії якості, неспроможність точно визначити посадові обов’язки і функції всіх співробітників і підрозділів. Ці проблеми виникають через неспроможність керівників розробити і донести до відома підлеглих точний опис посадових обов’язків.

Загалом, якщо у відділах, підрозділах, чиї інтереси протистоять, працюють спокійні, впевнені в собі люди, вірогідність виникнення конфліктів є дуже малою.

Різні люди по-різному сприймаю конфлікти. Є такі види сприйняття конфліктів: бурхливе, байдуже, одностороннє, двостороннє. Коли зчиняється великий шум, всі знають, у чому справа. Бурхливу фазу конфлікту легко виявити, впізнати. А про «холодний» конфлікт, який розвивається без галасу знають лише ті, хто конфліктує. Бувають випадки, коли одна група взагалі не знає, що інша вступила з нею в конфлікт. Чим гостріше відчувають конфлікт учасники, тим більше шансів на його подолання. Чим раніше керівник помітить конфлікт, тим краще.

Аналіз конфлікту. Слід розрізняти конфлікти, які виникають на ґрунті ділових стосунків, і ті, які називають «особистими». З останніми набагато складніше впоратися. Особисті конфлікти переносяться на професійний рівень, оскільки в цій галузі легше застосовувати логічні судження. Також слід розуміти, який конфлікт є справжнім, а який уявним. При справжньому конфлікті причину слід шукати серед учасників. При якому конфлікті причина може бути зовнішньою. У такому випадку можна «лікувати» лише симптоми конфлікту.