4. Процес контролю та його етапи

Спеціалісти дійшли висновку, що процес контролю повинен реалізовуватись у певній послідовності через такі етапи:

1. Визначення завдань контролю. Найпоширенішими завданнями контролю є:

- виявлення дотримання трудової дисципліни на робочих місцях;

- виявлення можливих зловживань та крадіжок в організації;

- визначення відповідності оформлення документації вимогам нормативно-правових актів;

- перевірка якості та кількості виготовленої продукції (наданих послуг);

2. Підбір критеріїв та стандартів. Необхідно зазначити, що стандарти та критерії визначаються та розробляються на попередніх етапах технології менеджменту: у процесі контролювання їх підбирають відповідно до встановлених цілей контролю

Критерії – це підстава, мірило для оцінки, визначення або групування чогось (наприклад, критерії вибору матеріалів, сировини, підбору кадрів тощо)

Стандарт – сукупність прийнятих норм і нормативів. У свою чергу, норми – це максимально припустима величина абсолютних витрат сировини, матеріалів, палива, енергії, праці і т.п. для виготовлення одиниці продукції встановленої якості в обумовлений термін (наприклад, розцінка за виготовлення одиниці виробу, норми запасів деталей на складі тощо); нормативи – це показники, що характеризують відносну величину (рівень, ступінь) використання знарядь і предметів праці, їх затрат на одиницю площі, ваги, обсягу (наприклад, рівень капіталовіддачі, фондомісткість, трудомісткість тощо).

3. Оцінювання виконання. Полягає у виявленні фактичних, реальних даних щодо стану, властивостей та характеристик підконтрольних об’єктів. При цьому доцільно використовувати спеціальні контрольні засоби та прилади, ресурси.

4. Зіставлення реальних результатів з прийнятими критеріями та стандартами. Полягає у здійсненні процедури порівняння фактичних даних, що стосуються підконтрольних об’єктів, та встановлених відносно цих об’єктів стандартів та критеріїв. На цьому етапі встановлюють масштаби допустимих відхилень; формують, передають та поширюють інформацію про результати контролювання; оцінюють отриману інформацію.

Методи порівняння показників виконання та стандарти залежать від низки чин­ників, у тім числі від значення та складності того, що контролюють. Для тривалих пері­одів і високих стандартів прийнятні порівняння за роками. Інші обставини можуть потребувати частіших порівнянь. Наприклад, підприємство з нестачею готівки може запровадити щоденний моніторинг запасів готівки.

5. Визначення потреби у корективах. На засадах результатів, отриманих на попередньому етапі, визначають потребу в корективах. Корективи здійснюють завдяки функції регулювання і передбачають одну з трьох дій: збереження status quo дію (нічого не робити); скоригувати відхилення; змінити стандарт. Перша дія прийнятна тоді, коли виконання суттєво відповідає стан­дарту, однак, швидше за все, потрібна буде дія для коригування відхилення від норми.

Виконання на вищому рівні, ніж очікували, також може зумовити проблеми для організацій. Наприклад, коли Chrysler спочатку одночасно випустив Viper і Prowler, попит був таким великим, що наперед складали списки бажаючих купити їх, чимало споживачів пропонували заплатити більше від роздрібної ціни. Компанія не хотіла збільшувати виробництво головно тому, що боялася зниження попиту. Однак водночас, вона не хотіла втрачати клієнтів. Chrysler вирішив просто зменшити рекламу. Це трохи зменшило попит та послабило розчарування покупців.

Зміна затверджених стандартів переважно потрібна, якщо вони зависокі або за­низькі. Ця умова очевидна, коли велика кількість працівників постійно набагато пере­вищує стандарти, або якщо ніхто з працівників не може їх виконати. Можлива і така ситуація, що стандарти, які вважали прийнятними під час затвердження, потребують коригування внаслідок зміни обставин.

5. Заходи підвищення ефективності контролю. Роль контролінгу та аудиту в процесі прийняття управлінських рішень.

Щоб бути ефективним, контроль повинен мати стратегічний характер, тобто відображати спільні пріоритети організації й підтримувати їх.

Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти й виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією.

Щоб бути ефективним, контроль має відповідати контрольованому виду діяльності й об’єктивно вимірювати й оцінювати те, що дійсно важливо.

Своєчасність контролю заклечається не в надзвичайно високій швидкості чи частоті його проведення, а в часовому інтервалі між проведенням вимірів або оцінок, що адекватно відповідає контрольованому явищу. Система ефективного контролю надає потрібну інформацію певним людям до того, як настане криза.

Контроль повинен бути досить гнучким й швидко пристосовуватися до змін, що відбуваються.

Для підвищення ефективності контролю потрібно:

• встановлювати стандарти, які об’єктивно відображають результати діяльності людей;

• готувати якісну інформацію щодо контрольованих процесів;

• забезпечувати взаємне спілкування між працівниками органів контролю та людьми, діяльність яких контролюється;

• уникати надто пильного (прискіпливого) контролю;

• застосовувати методи розробки стандартів, які забезпечать жорсткий, але справедливий контроль;

• використовувати методи матеріального стимулювання за досягнення критеріїв;

• впроваджувати інформаційно-управлінську систему контролю;

• акцентувати особливу увагу на контролі виробничих процесів, тобто процесів здійснення основних видів діяльності організації.

Організації можуть мати різний підхід до контролю. Дві головні форми структурного контролю – бюрократичний та груповий – є прямо протилежними, як зображено на рис. 7.3. Шість показників з рис. 7.3 відображають позиції, впроваджені двома різними типами структурного контролю. Це означає, що вони мають різний ступінь формальності, мету виконання, організаційну структуру, систему винагород та рівень участі. Мало організацій застосовує лише одну форму контролю, більшість систем контролю мають риси кожної форми.

Показник

Бюрократичний Груповий

контроль контроль

Підпорядкованість працівників

Відданість працівників

Мета контролю

Суворі правила, формальний контроль, непорушна ієрархія

Групові норми, культура, самоконтроль

Ступінь формальності

Спрямоване на мінімально допустимі рівні виконання

Спрямоване на підвищення виконання понад мінімум

Очікуване виконання

Вертикальна структура, вплив зверху донизу

Горизонтальна структура, поділ впливу

Структура організації

Спрямована на індивідуальне виконання

Спрямована на групове виконання

Система винагород

Обмежена і формальна

Розширена і неформальна

Участь

Рис. 7.3. Контроль в організації

Менеджери часом помиляються, вважаючи, що значення ефективної системи контролю очевидне для працівників проти контролю, особливо коли відчувають його надмірний тиск або якщо він неправильно спрямований чи має невідповідні наслідки, або якщо вони почувають себе обтяженими підзвітністю чи відповідальністю.

Організації намагаються контролювати багато речей. Однак ситуація стає особливо проблематичною, коли контроль безпосередньо стосується поведінки працівника. Організація, яка визначає своїм працівникам, коли приходити на роботу, де паркуватися, коли пити каву і йти з роботи, чинить завеликий тиск на щоденну діяльність робітників. Та організації намагаються контролювати не лише ці, а й інші аспекти поведінки на роботі. Проблеми виникають, коли працівники відчувають, що спроби обмежити їхню поведінку необґрунтовані.

Ефективний контроль дає змогу менеджерам визначати, чи працівники успішно виконують свої обов’язки. Якщо стандарти затверджені добре, і рівень виконання вимірюють правильно, то менеджери знають, коли виникають проблеми, і які відділи та особи у цьому винні. Ті, хто не хоче відповідати за свої помилки або не хоче працювати так, як цього вимагає керівник, опираються контролю.

Мабуть, найліпшим методом долання опору контролю, для початку, є створення ефективної системи контролю. Якщо система контролю добре узгоджується з плануванням в організації, і якщо контроль гнучкий, достовірний, своєчасний і об’єктивний, то організація не буде ним переобтяжена, не концентруватиметься на невідповідних стандартах або неефективних винагородах. Іншими методами долання опору є заохочення участі та розробка процедури перевірки.

Найпростіші методи контролю потребують менших зусиль й більш економічні. Щоб бути ефективним, контроль повинен відповідати потребам і можливостям працівників, які взаємодіють з системою контролю й реалізують її.

Правило контролю полягає в тому, що він має невеликі витрати і багато дає для досягнення цілей, а якщо він не спрямовує роботу по шляху підвищення результативності, то він не потрібен.

Прийняття рішення – це вибір одного із двох і більше альтернативних варіантів, який дасть змогу досягти мети діяльності підприємства або вирішити поточну проблему. Процес прийняття рішення передбачає не тільки вибір найкращого варіанта, але й визначення альтернативних варіантів, встановлення критеріїв вибору, їх оцінки.

При цьому чим довший період, на який розрахована дія рішення, тим більше факторів необхідно врахувати управлінцям при його підготовці. Але і це не гарантує успіху в недалекому майбутньому, оскільки підприємство постійно знаходиться під впливом нестабільності законодавства, конкуренції, появи нових технологій, росту вимогливості споживачів тощо.

Тому для довгострокового успішного функціонування підприємство повинно мати дуже чутливий механізм саморегулювання (у ряді передових фірм світу він має назву «контролінг».

Контролінг – нова концепція в теорії і практиці сучасних інформації та управління, яка забезпечує підтримку внутрішнього балансу стану підприємства шляхом формування інформації про витрати та доходи як основу для прийняття оптимальних управлінських рішень.

Це явище виникло на стику економічного аналізу, планування, управлінського обліку і менеджменту. Контролінг (управління управлінням

переводить управління підприємством на якісно новий рівень,

інтегруючи, координуючи і направляючи діяльність різних служб і підрозділів підприємства на досягнення оперативної і стратегічної мети. Це своєрідний механізм саморегулювання на підприємстві, забезпечуючи зворотній зв'язок в контурі управління.

Контролінг – це функціонально відособлений напрям економічної роботи на підприємстві, пов'язаний з реалізацією фінансово-економічної коментуючої функції в менеджменті для ухвалення оперативних і стратегічних управлінських рішень.

Основна мета контролінгу – орієнтація управлінського процесу на досягнення всієї мети, що стоїть перед підприємством – забезпечення прибутковості та ліквідності підприємства шляхом виявлення причиннонаслідкових зв’язків при зіставленні фінансових результатів від реалізації та витрат, а також вживання заходів регулювання виявлених відхилень і оптимізації співвідношення «витрати – обсяг - прибуток».

Для цього контролінг забезпечує виконання наступних функцій:

- Інформаційна функція: контрольна функція, аналітична функція, координаційна функція, прогнозна функція.

Структурна таблиця, ілюструючи роль контролінгу в процесі управління, представлена в табл.7.2.

Таблиця 7.2