• Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту. – Львів: БаК, 2001.-624с. с.97-117

• Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум.- Київ, Магнолія плюс. Львів Новий світ.-2000.2003 – 336с. с.46-60

• Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту. – Львів: Інтелект –Захід, 2002. – 228с с.45-59

• Хміль Ф.І.Менеджмент. – К.:Вища школа, 1995. – 351с. с.24-32

• Тарнавська н.П., Пушкар р.І. Менеджмент: теорія та практика – Тернопіль: Карт-бланш, 1997. – 456с.С.158-197

• Жигалов В.Т., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності: - К.:Вища школа, 1994 – 223с с.61-72

• О.Є.Кузьмін, Л.С.Ноджак, О.Г.Мельник Менеджмент - Львів: Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2009 – 152с. с.36-49

• Охріменко А.Г. Основи менеджменту: Навч.посіб. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 130 с. с.64-72

• Хміль Ф.І. Основи менеджменту – К.: Академвидав, 2007. – 576с. с.194-216

Тема 5. Організація як функція управління

1. Сутність і характеристика організаційної функції. Делегування та відповідальність. Повноваження в організації: лінійні та функціональні (апаратні, штабні).

2. Організаційні структури управління: лінійні, функціональні, комбіновані, їх переваги та недоліки.

3. Організаційне проектування та ситуаційні чинники. Принципи побудови організаційних структур.

1. Сутність і характеристика організаційної функції. Делегування та відповідальність. Повноваження в організації: лінійні та функціональні (апаратні, штабні).

Функцію менеджменту, пов’язану із координацією формальних взаємовідносин та виконанням завдань певними особами, називають різними термінами: організація, організаційна діяльність, організування. Ураховуючи назви інших загальних функцій менеджменту та уникаючи дублювання терміна «організація» як об’єкта управління, вважається доречним використання в даному розумінні поняття «організовування».

Організовування як загальна функція менеджменту – це вид управлінської діяльності, що полягає у формуванні структури управління та встановленні взаємовідносин між підрозділами та працівниками організації.

Організовування як процес являє собою функцію з координації багатьох завдань, проте існує два основних його аспекти:

- розподіл організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегій її розвитку (формування організаційної структури управління);

- встановлення взаємовідносин між членами організації в межах її організаційної структури (делегування повноважень).

Організаційна структура управління – це впорядкована сукупність взаємопов’язаних елементів і стійких зв’язків між ними, що забезпечують функціонування об’єкта управління.

Організаційна структура полягає у:

- способах організації підрозділів;

- логіці взаємозв’язку між підрозділами;

- регламентуючих документах, що спонукають працівників виконувати завдання;

- формах організації управлінської праці.

Розглядаючи організаційну структуру управління, використовують такі основні категорії:

- Ланка в організації – це структурно відособлений елемент, наділений конкретними функціями керівництва, повноваженнями та відповідальністю (підрозділ, сектор, дільниця, конкретний виконавець).

- Рівень управління – це сукупність визначених ланок, які вказують на послідовність вертикальної підпорядкованості одних ланцюгів іншим. Кількість рівнів управління залежить від масштабів виробництва, технології.

- Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримують завдяки зв’язкам, які прийнято поділяти на горизонтальні та вертикальні.

Горизонтальні зв’язки мають характер погодження і є, як правило, однорівневими, а вертикальні – це зв’язки підпорядкування, і потреба в них виникає за ієрархічності управління, тобто за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв’язки в структурі управління можуть бути лінійного і функціонального характеру. Лінійні зв’язки відображають рух управлінських рішень та інформації між лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів; функціональні зв’язки мають відповідати лінії руху інформації та управлінським рішенням тим або іншим функціям управління.

Скалярний ланцюг – це перелік осіб на керівних посадах, починаючи від особи, яка займає найвищий щабель у цьому ланцюгу, до керівництва нижньої ланки.

Бюрократія – це чітко налагоджена форма поділу праці із зафіксованими нормами поведінки та професійним підбором кадрів.

Департаменталізація – процес розподілу організації на частини із визначенням їх завдань, прав і обов’язків.

Організаційна структура відображає побудову системи управління, зміст якої становлять функції. У рамках структури управління проходить управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілено завдання та функції управління, а отже – права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, у рамках якої відбувається процес управління, спрямований на досягнення наміченої цілі менеджменту. Отже, структура управління охоплює всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, зв’язки між якими забезпечують координацію окремих дій щодо їх виконання.

Іншою складовою організовування як загальної функції менеджменту є встановлення взаємовідносин в організації.

Управлінські відносини – це свідома взаємодія між особами чи колективами, спрямована на досягнення узгодженості та ефективності в роботі, на оптимальне функціонування загальної цільової діяльності.

Управлінські відносини – це особлива форма зв’язку між об’єктом і суб’єктом управління що проведення управлінської діяльності на основі пізнання і використання об’єктивних законів суспільного розвитку. Особливістю управлінської діяльності є розподіл її на:

• вертикальне управління – розподіл за повноваженнями, що передбачає підлеглість працівників відповідно до рівня їх службового становища в системі управління;

• горизонтальне – управління, що залежить від розширення оперативного простору, збільшення кількості об’єктів управління на тому самому рівні, та збільшення обсягу необхідної управлінської інформації, та носить координаційний характер;

• функціональне, що передбачає виокремлення і спеціалізоване комплексне виконання певних типів управлінських робіт (нормування, облік, контроль).

Розрізняють такі види управлінських відносин:

• володіння – характерні для прямого зв’язку від особи чи колективу, що представляють суб’єкт у вертикалях управлінських структур (відносин «зверху вниз»);

• підлеглості – характерні для осіб чи колективів від імені об’єкта і будуються не лише на основі дисципліни, але й ініціативи (відносин «знизу вверх»);

• функціональні – це відносини керівництва і підлеглих, що будуються на певних групах проблем, на вирішенні яких спеціалізуються керівники;

• відносини координації – встановлюються між особами, зайнятими в різних ланках, відділах і службах на горизонталі;

• відносини корпорації – встановлюються між структурними підрозділами різних управлінських систем (спільні дії різних колективів), вони властиві всім рівням управління.

Основним засобом встановлення формальних взаємовідносин працівників в організації й розподілу між ними повноважень та відповідальності є процес делегування повноважень.

Повноваження — це обмежене право використовувати ресур­си підприємства (матеріальні, фінансові, трудові та ін.) і спрямо­вувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження делегують посаді, а не особі. Наприклад, при зміні посади у працівника змінюються і повноваження.

У свою чергу, відповідальність — це покладений на посадову, особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне розв'язання. Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, що приймає повноваження, одночасно отримує у повному обсязі і відповідальність. З іншого, за керівником, який делегує повноваження, повністю зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісне виконання повноважень. Насамперед відповідає менеджер, який делегує повноваження. Наприклад, начальник дільниці делегує бригадиру повноваження управління процесом складання телевізорів. Але відповідати за результати буде передусім сам менеджер. Навіть у великих організаціях, де багато делегування, найбільше за посадою відповідає менеджер. Великий обсяг відповідальності є причиною встановлення високих окладів.

Делегування повноважень є основним процесом, з допомо­гою якого керівництво встановлює формальні взаємовідносини працівників в організації. Делегування - є передачею завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Кла­сик менеджменту Мері Фолліт вказувала, що делегування — це спосіб домогтися виконання роботи іншими людьми, з іншого боку, делегу­вання — це акт, який перетворює людину в керівника.

Повноваження мають внутрішні й зовнішні обмеження. Внутрішні обмежуються нормативами певної організації (правилами, положеннями, інструкціями). Зовнішні – законодавчі акти, суспільні традиції, звичаї. Процес делегування повноважень двосторонній:

• передача повноважень;

• прийняття повноважень;

Делегування повноважень спричиняє розподіл відповідальності:

• відповідальність – це зобов’язання працівника виконувати завдання, що відповідають його посаді, й відповідати за результати своєї діяльності;

• відповідальність виконувача – це зобов’язання працівника виконувати делеговані йому задачі й відповідати за результати своєї праці;

• відповідальність керівника – це зобов’язання відповідати за виконання завдань і результатів підлеглих працівників.

Види організаційних повноважень:

1. Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника до підлеглого і далі до інших підлеглих. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії організації називається скалярним процесом. Отже, результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд.

2.Функціональні (апаратні, штабні) спричинені ускладненням управлінської праці і спеціалізацією керівників, унаслідок чого сформувався управлінський апарат, головним завданням якого є допомога лінійним керівникам у прийнятті рішень (аналіз, консультації, експертні оцінки, контроль). Тому в апараті управління виокремлюють підрозділи: консультаційні, планувальні, технічного обслуговування, маркетингові, юридичні.

Різновиди функціональних (апаратних) повноважень:

• рекомендуючі; повноваження експертів, аналітиків, помічників;

• повноваження обов’язкового узгодження;

• функціональні (відповідно до своїх функцій);

• паралельні (право відхиляти рішення), служать для урівноваження влади і недопущення помилок.

Делегування повноважень є складовою частиною децентралізації. Централізація – це концентрація завдань управління, децентралізація – розподіл завдань управління за певними ознаками. Одним із важливих чинників ефективного функціонування організації є оптимальне співвідношення централізації та децентралізації.

Відповідальність і повноваження випадають у положеннях про структурні підрозділи підприєм­ства і в посадових інструкціях спеціалістів.

У положеннях про структурні підрозділи відображують правові питання взаємовідносин кожного структурного підрозділу з іншими ланками. Положення містять такі розділи:

1." Загальні положення"

2. "Цілі та завдання". Визначають місце і значення підрозділу в структурі управління; його підпорядкування, характеризують специфіку, обґрунтовують необхідність його створення; його цілі та завдання.

3. "Функції підрозділу". Формулюють основні завдання та функції. Вони формуються на основі розподілу всього комплексу робіт, що передбачені орг.структурою. Права зумовлюються функція­ми.

4. "Організація роботи". Регламентують порядок проведення робіт усередині підрозділу стосовно кожного завдання і функції.

5. "Взаємовідносини з іншими підрозділами". Визначають взаємозв'язки цього підрозділу з іншими; порядок одержання і видачі відповідної документації (технологічної, планової). Регламентуються порядок розгляду посадовими особами розходжень, що виникають у взаємовідносинах.

6. "Відповідальність". Тут передбачають дисциплінарну, адміністративну та матеріальну відпові­дальність кожного керівника і виконавця за своєчасне і ефективне виконання функцій, раціональну організацію праці, а також вирішення всіх завдань, що стоять перед підрозділами.

Посадова інструкція—документ, що встановлює права і обов'язки спеціаліста відповідного структурного підрозділу. Вона має такі розділи:

1. "Загальні положення" — мета цієї посади, порядок призначення і звільнення.

2. "Обов'язки" — перелік справ, які повинен виконувати працівник згідно з певною посадою.

3. "Права" — адміністративно-правове становище спеціаліста.

4. "Відповідальність" — перелік справ, за стан яких відповідає спеціаліст.

Посадові інструкції дають можливість упорядкувати роботу спеціалістів і поліпшити функціонування підприємств. Згідно них керівники мають можливість здійснювати ефективний контроль за виконанням посадових обов'язків.

У посадових інструкціях зазначають функціональні взаємозв'язки працівників та їхнє підпоряд­кування. Вони повинні формулюватися чітко і лаконічно.