Види планів щодо різних критеріїв

Критерії	Види планів
Тривалість виконання	Перспективні (стратегічні)
	Середньотривалі (тактичні)
	Короткотривалі (поточні, оперативні)
Зміст господарської діяльності	Плани науково-дослідної роботи
	Плани виробництва
	Плани збуту
	Фінансовий план
Організаційна структура	Загальний план організації
	План дочірньої компанії
	План підрозділу

У зарубіжному менеджменті виокремлюють два основних види планування:

- стратегічне;

- планування реалізації стратегії.

Процес планування відбувається в певному середовищі і має такі етапи (за М.Месконом, М.Альбертом, Ф.Хедоурі):

1. Визначення місії організації.

2. Визначення цілей організації.

3. Аналіз зовнішнього середовища.

4. оцінка сильних і слабких сторін організації.

5. Аналіз стратегічних альтернатив.

6. Вибір (розробка) стратегії.

7. Розробка тактичних цілей.

8. Розробка оперативних цілей.

Процес планування здійснюють відповідно до рівнів управління організації (рис. 4.1)

Вищий рівень управління

Стратегічне планування

Середній рівень управління

Тактичне планування

Нижчий рівень управління

Оперативне планування

Рис. 4.1. Рівні та види планування в організації

Стратегічне планування – це основа діяльності організації, воно визначає її майбутнє.

Тактичне планування визначає проміжні цілі щодо досягнення стратегічних цілей та завдань, у ньому має бути відображено координацію і взаємодію різних ланок організації.

Оперативне планування – створює систему стандартів діяльності та опис робіт для кожного члена організації.

Динамічний розвиток суспільства, технологічний і науковий прогрес, економічна нестабільність, вимагають використання стратегічного планування.

3. Стратегічне планування. Процес стратегічного планування

Стратегічне планування – набір дій і рішень, обраних керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для досягнення організацією своїх цілей.

Значимість цієї функції відчутно зросла у зв’язку з технологічними, економічними, соціально-культурними змінами, характерними для 80-90-х років минулого століття, що збільшують потребу організації у стратегічних рішеннях. Їх необхідність зводиться до того, щоб:

• базувати свою діяльність на надійних і чітко визначених стратегічних можливостях;

• розробляти системи моніторингу середовища маркетингу і аналізу конкурентоспроможності;

• підвищувати здатність адаптації до змін у середовищі;

• регулярно переглядати бізнес-портфель.

Завданням стратегічного планування є забезпечення достатньою мірою нововведень та змін в організації. Стратегічне планування не базується на методах екстраполяції (перенесення на майбутнє минулих тенденцій), а потребує необхідності внесення стратегічних коректив у поставлені завдання відповідно до змін на ринку. Ця управлінська концепція акцентує увагу на умовах ринку (зокрема на конкуренції і збуті).

Стратегічне планування ґрунтується на понятті «стратегія» (від грецьк.-«майстерність генерала»), що зустрічалося у древніх греків, які використовували його, коли мова заходила про мистецтво полководців. Стратегію характеризують довготривалість і впровадження інновацій.

Стратегія – це набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності (всебічний комплексний план, призначений для здійснення місії організації та досягнення її цілей).

Більш розгорнуто стратегію трактують, як систему управлінських рішень, що визначають перспективні напрями розвитку організації, сфер, форм і способів її діяльності в умовах зовнішнього середовища, а також порядок розподілу ресурсів для досягнення поставлених цілей. Стратегічне планування, охоплює досягнення поставлених цілей. Стратегічне планування, охоплює широкий спектр питань, дає можливість передбачити майбутній розвиток виробництва товарів і послуг, перспективних проектів, кадрової і фінансової складових діяльності фірми на плановій основі. А стратегічне управління завершує цю систему понять, включаючи не тільки передбачення і планування, але й регулювання, контроль, аналіз і оцінку.

У стратегічному менеджменті за рівнем управління виокремлюють чотири різновиди стратегій організації:

- перший рівень – корпоративний (портфельна стратегія) – існує у компаніях, які діють у декількох сферах бізнесу;

- другий рівень – сфери бізнесу (ділова стратегія) – рівень перших керівників недиверсифікованих організацій, що входять до складу диверсифікованих, або зовсім незалежних, відповідальних за розробку і реалізацію стратегії сфери бізнесу;

- третій рівень – функціональний – властивий керівникам функціональних сфер: фінансів, маркетингу, розробок нових товарів і послуг, виробництва, управління персоналом тощо;

- четвертий рівень – лінійний – рівень керівників підрозділів чи організації її географічно вилучених частин (представництв, філій).

Недиверсифікована організація має відповідно три рівні стратегії. Основним принципом координації стратегічного управління на всіх рівнях є принцип ієрархічної підпорядкованості.

Стратегічне планування полягає у розробці стратегії (рис.4.2).

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування

Етап 2. Установлення місії та цілей організації

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища

Етап 4. Оцінка та аналіз факторів зовнішнього середовища

Етап 5. Оцінка та аналіз факторів внутрішнього середовища

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень

Етап 8. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив)

Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення

Етап 10. Оцінка стратегії на предмет відповідності установленим критеріям

Рис. 4.2. Схематична модель стратегічного планування

Розглянемо складові процесу стратегічного планування більш докладніше.

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання ін­формації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну і об'єк­тивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. При цьому слід пам'ята­ти про необхідність використання сучасник інформаційних технологій.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації. Місія - це чітко виражена причина існування організації (основний вид діяльності, якою буде займатись організація).

Місія має розроблятися з урахуванням таких факторів (за Ф.Котлером):

• історія організації;

• цільові настанови власників;

• стиль поведінки персоналу;

• стан середовища існування організації;

• ресурси, які може використати організація для досягнення власної мети;

• унікальність організації.

Значення місії організації:

• дає уявлення про організацію (до чого вона прагне, яка її філософія, які ресурси);

• сприяє формуванню єдності всередині організації;

• сприяє ефективності управління.

Місія організації може охоплювати такі напрями, як:

• турбота про працівників;

• турбота про виробництво;

• політика зростання ту фінансування фірми;

• технології, які використовуватимуться у виробництві;

• методи виходу і функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;

• задоволення потреб споживачів;

• публічне проголошення переконань та цінностей.

Місією автомобільної фірми, яку заснував Генрі Форд, було забезпечення людей дешевим автомобільним транспортом. Подібну місію виконує в Україні АвтоЗАЗ, а в Росії— АвтоВАЗ, Місією „Мотороли” є гідно служити задоволенню потреб суспільства, забезпечувати споживачів продукцією і послугами най вищої якості за помірну ціну. Місією „Дженерал Електрікс" є забезпечення кращого життя.

Ціль – це конкретний стан окремих характеристик організації, на досягнення яких спрямовано її діяльність.

Значення цілей:

• вихідна точка планування та загалом функціонування організації;

• основа побудови організаційних відносин;

• основа системи мотивації;

• основа контролю і процесу аналізу результатів діяльності всього підприємства та окремих його працівників.

Визначаються основні сфери, щодо яких організації встановлюють цілі:

• прибуток;

• робота із клієнтами;

• потреби працівників;

• соціальна відповідальність.

В організаціях, що мають кілька структурних підрозділів та рівнів управління, складається ієрархія цілей. На цьому базується цільове управління – процес управління організацією за цілями.

Зміст цільового управління містить такі положення:

• логічно обґрунтований поділ головної мети на цілі більш низького рівня (побудова дерева цілей);

• узгодження дерева цілей із системою управління;

• використання цілей більш низького рівня як вихідної позиції і основи всіх наступних управлінських впливів.

Дерево цілей – це графічно зображений зв’язок між цілями і засобами їх досягнення. Воно забезпечує роботу з доведення цілей до безпосередніх виконавців способом побудови відповідності між організаційною структурою і структурою цілей.

Особливості ієрархічної побудови цілей організації:

• цілі більш високого рівня завжди носять більш довготривалий часовий інтервал і більш широкий характер;

• цілі більш нижчого рівня виступають свого роду засобами для досягнення цілей більш високого рівня;

• ієрархія цілей в організації забезпечує встановлення структури організації, і орієнтацію усіх підрозділів на виконання основної мети.

Значення цільового управління:

• поліпшення управління через детально конкретизовані цілі і завдання;

• можливість вироблення ефективного та спрощеного контролю;

• систематизація управління;

• можливість проводити оцінку ймовірності досягнення цілей усіх рівнів.

Етапи цільового управління:

1. Розробка довгострокових цілей організації (стратегічне планування).

2. Оцінка чинної організаційної структури.

3. Розробка цілей структурних підрозділів.

4. Доведення обраних цілей до підрозділів.

5. Доведення обраних цілей до конкретних виконавців.

6. Реалізація цілей.

7. Оцінка досягнутих результатів.

8. Коректування цілей.

Цілі організації формуються згідно зі схемою на рис.4.3

Рис. 4.3. Схема формування цілей організації

Формуючи систему цілей, слід пам'ятати про те, що вони повинні бути: конкретними і підлягати вимірюванню, перспективними, охоплювати усі рівні організації (ієрархічними), різної тривалості (довгострокові - 5 років і більше, середньострокові - 1-5 років, короткострокові - до 1 року), досяжними та зрозумілими, взаємодоповняльними та взаємоузгодженими тощо.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. На цьому етапі доцільно використовувати такі методи дослід­ження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статис­тичного та соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища проводиться за допомогою дослідження окремих факторів. Важливо роз­робити таку методику, яка дозволить кількісно оцінити вплив кожного фактора. Наприклад, оцінка сили впливу факторів може проводитись за стобальною системою. Максимальні величини балів за факторами мо­жуть становити: економічні — 20 балів; політичні — 10 балів; ринкові — 23 бали; соціальні — 8 балів; технічні та технологічні — 12 балів і т. д. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний вплив. На підставі отриманих даних можна виводити загальну інтегральну оцінку.

Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища проводить­ся в напрямку вивчення стану внутрішніх змінних організації (працівни­ки, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це передбачає дослід­ження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливос­тей організації на ринку (маркетингові дослідження) та ін. Це дає змогу виділити сильні та слабкі позиції підприємства, приклади яких наведено на рис.4.4. (SWOT-аналіз)

Рис. 4.4. Характеристика сильних та слабких сторін організації

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності підприємства полягає у передбаченні імовірних змін у внутрішньому та зовнішньому середовищах функціонування організації та їхнього можливого впливу на результати діяльності. Прогнозування базується на використанні сукупності способів і прийомів, що дають змогу на засадах аналізу ретроспективних екзогенних (зовнішніх) та ендогенних (внутрішніх) даних, а також їхніх змін у аналізованому періоді часу сформувати судження певної вірогідності і відносно майбутнього розвитку об’єкта. Усі методи прогнозування умовно поділяються на формальні (кількісні, якісні) та неформальні (на базі словесної, письмової інформації, за результатами промислового шпіонажу).

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок полягає в установленні найважливіших показників (економічних, соціа­льних, технологічних тощо), як найповніше характеризують очікувані стратегії, та виявленні тенденції їх зміни, підборі необхідних проектних заходів, що забезпечать формування стратегій. Основою цього етапу є добре підготовлена методична база, наявність кваліфікованих працівни­ків, високий рівень технічного забезпечення.

Етап 8. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтерна­тив) ґрунтується на розробці можливих для організації варіантів стра­тегічних планів або деяких складових одного стратегічного плану. Загальну класифікацію базових стратегій організації за різними озна­ками подано у табл.4.1.

Таблиця 4.1