Тема 8. Організаційне проектування.

■Авторитет влади завойовується. ■Амбіційна відпові­дальність. ■Визнається наявна влада. ■Відносини неформаль­ні і мають особистісний характер. ■Відносини формальні і мають офіційний ха­рактер. ■Вузька спеціалізація праці. ■Завдання не мають чітких меж. ■Завдання прості і зро­зумілі. ■Завдання складні. ■Завдання чіткі і підда­ються поділу. ■Мало правил та проце­дур. ■Мотивація потреб вер­хнього рівня. ■Невизначеність цілей та завдань. ■Нескладне, стабільне оточення. ■Об'єктивна система винагороди. ■Об'єктивні критерії відбору кадрів. ■Оплата праці мотивує. ■Рівні управління не­чіткі. ■Робота за правилами. ■Роботу виміряти складно. ■Роботу можна виміря­ти. ■Складне, нестабільне оточення. ■Суб'єктивна система винагороди. ■Суб'єктивні критерії відбору кадрів. ■Цілі і завдання відомі. ■Чіткі права і відпові­дальність. ■Широка спеціалізація праці. ■Ясність в рівнях ієрар­хії.

●Активність менеджерів середньої ланки під час прийняття рішень підвищується. ●Відсутність необхідності в розробці І детальних планів. ●Довгі лінії комунікації вимагають більших затрат часу. ●Звуження кола інтересів та масштабності мислення менеджерів середньої ланки. І●ноді ініціатива затьмарює розум менеджера. ●Менеджери нижнього рівня управління практично усуваються від процедури прийняття рішень. ●Менеджери схильні до ініціативної поведінки. ●Особи, які приймають рішення на вищих рівнях управління, мають, зазвичай, великий досвід. ●Особи, які приймають рішення на вищих рівнях, рідко спілкуються з виконавцями. ●Перешкода уніфікації правил та процедур. ●Рішення можуть прийматися на основі неповної інформації. ●Рішення приймає особа, яка добре знає роботу всієї організації. ●Рішення приймає особа, яка погано обізнана з конкретними обставинами. ●Рішення приймаються швидко. ●Усуваються дублювання робіт, отже, зменшуються витрати. ●Централізація управління забезпечує можливість зростання кваліфікації менеджерів.

♦Дух конкурентної боротьби, що стимулює до пошуку напрямів вдосконалення виробничо-реалізаційної діяльності. ♦Забезпечення досконалого знання специфіки регіону. ♦Збільшення витрат через можливе дублю­вання робіт для різних видів продукції. ♦Керівництво регіональними відділеннями є «кузнею» управлінських кадрів. ♦Конкретизація функцій та обов'язків підрозділів, орієнтованих на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів. ♦Можливість зростання витрат у зв'язку з дублю­ванням функцій. ♦Можливість надмірної роздрібненості функціональних підрозділів. ♦Надмірна монополізація певних робіт і функцій. ♦Наявність можливостей для зловживань регіональних керівників. ♦Негнучкість організаційної структури управління. ♦Підвищення відповідальності за прибутки (збитки) регіональних керівників. ♦Послаблення ролі загально-корпоративного іміджу. ♦Чітка орієнтація на потреби споживачів. ♦Чітка спеціалізація керівників за певним видом продукції.

□Гнучкість структури управління. □Гнучкість. □Додаткове стимулювання працівників. □Економія витрат. □Забезпечення дієвості за нестабільності внутрішнього та зовнішнього середовищ. □Зменшення навантаження на керівників вищого рівня за рахунок делегування повноважень. □Можливість дублювання функцій, що призводить до зростання витрат. □Можливість загострення стосунків між керівниками різних програм. □Можливість одночасного виконання багатьох програм. □Націленість на конкретні проблеми, завдання. □Наявність усіх умов для прийняття оптимальних управлінських рішень. □Необхідність високої кваліфікації кадрів. □Необхідність залучення зовніш­ніх спеціалістів. □Необхідність постійного пристосування керівництва до нових умов, цілей, завдань (вимагає високого рівня адаптивності). □Підвищення якості розробок. □Погіршення відносин між працівниками у зв'язку з міжпроектною конкуренцією. □Раціональне використання кадрового потенціалу. □Складна структура підпорядкування. □Створення умов для зростання витрат. □Труднощі, пов'язані з набуттям навиків у роботі за новою програмою.