-
Заключение
Отправной точкой в процессе разработки и реализации стратегии является стратегический анализ, т.е. совокупность мероприятий, направленных на исследование ключевых факторов как внешней, так и внутренней среды предприятия, оценку их возможного влияния на функционирование организации и, в частности, на её эффективность.
Стратегический анализ деятельности компании можно разделить на два тесно взаимосвязанных направления. Первое – это анализ макросреды предприятия, т.е. внешнего дальнего окружения, куда входят факторы, на которые предприятие не может повлиять и потому вынуждено учитывать их возможное воздействие в своей деятельности; а также внешнего делового окружения – т.е. тех факторов внешней среды, с которыми предприятие непосредственно взаимодействует в ходе своего повседневного функционирования. Второе направление – анализ микросреды предприятия, его ресурсного, управленческого потенциала.
Каждое из этих направлений наделено очень обширным инструментарием всевозможных методов, моделей, матриц и графиков, которые могут использоваться для получения выводов о сложившейся ситуации, а также для выработки общих направлений стратегического развития, которые затем должны быть конкретизированы. Не существует единой, общепризнанной классификации методов стратегического анализа, поэтому в данной работе методы и модели рассматривались исходя из принадлежности к тому или иному направлению стратегического анализа. При этом многие методы могут быть отнесены сразу к нескольким направлениям в силу своей универсальности и широты спектра сфер их возможного применения.
Так, анализ дальней окружающей среды включает рассмотрение политико-правовых, экономических, социокультурных и технологических факторов, разработку прогнозов их динамики и последствий их воздействия на предприятие. Самыми известными методами анализа дальней окружающей среды являются PEST-анализ, матрицы Вилсона, фирмы «Еврокип» и др.
Анализ делового окружения предприятия включает создание производственных прогнозов, прогнозов структурных сдвигов, конкурентных прогнозов. В ходе этого направления стратегического анализа наиболее часто применяются матрицы возможностей и угроз, форма EFAS, а также упомянутые выше матрицы Вилсона и «Еврокип».
Анализ ресурсного потенциала предприятия предполагает исследование производственно-хозяйственной деятельности предприятия и эффективности использования различных видов ресурсов в ходе этой деятельности, анализ имущественного комплекса предприятия, рациональности использования основных фондов организации, анализ структуры и состава финансов предприятия, анализ управленческого потенциала предприятия и т.п. Здесь применяются концепции цепочки ценностей М. Портера, жизненного цикла организации, модели PIMS, McKinsey 7-S, анализ разрывов, методика построения профиля организации по И. Ансоффу, вышеупомянутый SWOT-анализ и т.п.
В рамках стратегического анализа важное место занимает портфельный анализ, исследующий целесообразность развития тех или иных проектов, инвестирования в определенные сферы бизнеса или определённые группы товаров. Наиболее известные методы портфельного анализа – матрицы BCG, McKinsey, ADL/LC, Shell/DPM, Ансоффа, Стейнера, Купера, Томпсона и Стрикленда и т.п.
В рамках данной работы некоторые из названных методов были применены на практике с целью проведения сравнительного стратегического анализа двух предприятий, представленных на фармацевтическом рынке Татарстана: крупнейшей венгерской компании Gedeon Richter, представленной в РТ своим региональным представительством, и местного производителя – ОАО «Татхимфармпрепараты». В ходе исследования была использована информация, предоставленная самими предприятиями, материалы СМИ и сети Интернет.
Сравнительный стратегический анализ показал, что, несмотря на различие в масштабах и финансовых возможностях компаний, на рынке РТ их позиции примерно одинаковы. При этом на данный момент предприятия не являются непосредственными конкурентами друг для друга, поскольку среди производимых ими препаратов нет аналогов. Однако оба предприятия ведут активную научно-исследовательскую работу в одних и тех же направлениях, и в скором будущем конкуренция серьёзно обострится. Рынок достаточно насыщен, иностранных компаний гораздо больше, чем местных производителей, поэтому основная борьба идёт между иностранцами. Стратегически важным направлением для всех производителей является участие в тендерах на снабжение льготников (программа ДЛО), поскольку это приносит фирмам довольно стабильный доход.
В отношении существующих препаратов предприятия реализуют вполне рациональные стратегии, всячески поддерживая сбалансированность своих портфелей. В отношении новых препаратов обе компании придерживаются стратегии максимальной диверсификации, расширения количества товарных групп, поиск новых рыночных ниш. Предприятия по мере своих возможностей стараются наращивать производственные мощности и модернизировать уже имеющееся оборудование, при этом Gedeon Richter традиционно делает упор на высочайшее качество применительно ко всей продукции и ко всей деятельности, ОАО «Татхимфармпрепараты» ориентированы на снижение себестоимости и лидерство по ценам.
У обеих компаний за плечами долгая история и богатый опыт деятельности в самых разных условиях внешней среды; и перспективы развития для них довольно оптимистичны: обе имеют возможности для расширения деятельности как в плане географии, так и в плане ассортимента продукции.