1,2,3, Безпека підприємства в ітелектуальній і кадровій сферах

Інтелектуальна складова. Належний рівень економічної безпеки значною мірою залежить від інтелекту і професіоналізму кадрів, що працюють на підприємстві. Негативно впливають на цю складову:

• звільнення провідних висококваліфікованих працівників, що призводить до ослаблення інтелектуального потенціалу;

• зниження частки інженернотехнічних працівників і науковців у загальній чисельності працівників;

• зниження винахідницької та раціоналізаторської активності;

• зниження освітнього рівня працівників.

За інтелектуальну складову економічної безпеки на підприємстві відповідають служба з персоналу і особисто головний інженер.

Кадрова складова. Склад кадрів безпосередньо впливає на рівень економічної безпеки на підприємстві. Негативний вплив на кадрову складову мають:

Внутрішні загрози:

• невідповідність кваліфікації працівників вимогам до них;

• недостатня кваліфікація працівників;

• слабка організація системи управління персоналом;

• слабка організація системи навчання;

• неефективна система мотивації; помилки в плануванні ресурсів персоналу;

• зниження кількості раціоналізаторських пропозицій та

• ініціатив;

• відхід кваліфікованих працівників;

• працівники зорієнтовані на вирішення внутрішніх тактичних завдань;

• працівники зорієнтовані на дотримання інтересів підрозділу; відсутність корпоративної політики або вона "слабка"; неякісні перевірки кандидатів для приймання на роботу.

Без сумніву, менеджери з персоналу можуть продовжити цей список, що й треба зробити, проаналізувавши стан кадрової роботи з огляду на безпеку як беззбиткову складову трудових відносин на підприємстві. Зовнішні загрози:

умови мотивації у конкурентів кращі (неважко за такого роз­кладу спрогнозувати перехід фахівців до конкурентів);

• настанова конкурентів на переманювання; тиск на працівників ззовні;

• потрапляння працівників у різні види за.'.*' шості; інфляційні процеси (не можна не врахої у в і пі під час розра­хунку заробітної плати і прогнозувати її динаміку).За цю скла­дову економічної безпеки має відповідати служба з персоналу підприємства.

Щодо критеріїв кадрової безпеки необхідно зробити короткий екскурс у тему про кількісні параметри економічної безпеки компанії.

За загальним правилом, концепції і стратегії економічної безпеки практично реалізуються через систему конкретних заходів і механізмів, які, у свою чергу, розробляються на основі аналізу результатів моніторингу якісних критеріїв і їх кількісних параметрів. Для цього іноді вдаються до встановлення певних "сигнальних" показників і вказують їх граничні значення, тобто граничні величини, вихід за межі яких призводить до формування негативних тенденцій в економічній і, зокрема, в кадровій безпеці. Подолання граничних значень сигнал до дії із запобігання загрозі, зниження збитку або припинення злов­мисних атак.

Найвищого ступеня безпеки досягають за умови, що весь комплекс показників перебував в допустимих межах своїх порогових значень.

Головними групами критеріїв безпосередньо в кадровій безпеці є показники:

1. чисельного складу персоналу та його динаміки;

2. кваліфікації й інтелектуального потенціалу;

3. ефективності використання персоналу;

4. якості мотиваційної системи.

Установивши спеціальні критерії і визначивши їх параметри, кад­рова служба, крім того, зобов'язана:

1. Забезпечити розроблення поточних і планових значень показ­ників кадрової безпеки для стратегічного і оперативного пла­нування.

2. Здійснювати постійний моніторинг установлених показників у сфері своєї відповідальності.

3. Надавати з різною періодичністю і в певному обсязі дані звітності за станом "своїх" критеріїв.

4. Негайно повідомляти в орган управління і службу безпеки при отримані сигналу щодо негативного відхилення значення показ­ника або про зміну напряму тенденцій планових величин.

5. Брати участь у розробленні й реалізації сценаріїв і заходів щодо стабілізації параметрів діяльності підприємства тощо.

Моніторинг здійснюється з метою виявлення і прогнозування нега­тивних дій щодо інтересів і об'єктів економічної безпеки. Несприятливі явища і процеси можуть бути виражені у:

• відхиленні величин установлених контрольних показників від граничних у негативний бік;

• збільшенні амплітуди динаміки встановлених показників на величини, більші за допустимі;

виникненні нез'ясовних фінансових, технологічних та інфор­маційних явищ і процесів;

• виникненні форсмажорних обставин;

нез'ясованій або негативній поведінці окремих працівників і

їх груп;

виникненні конфліктних ситуацій між внутрішніми і зовнішніми

суб'єктами бізнесу;

підозрілому інтересі з боку зовнішніх суб'єктів до діяльності

компанії, підрозділу, об'єкта, його персоналу, керівництва,

інформації, матеріальних засобів і грошових коштів;

• фактах розкрадань, пошкоджень майна, зникненні грошей і документів, інших неправомірних діях;

• спробах несанкціонованого доступу і використання внутрішньої інформації;

• виникненні проблем особистої безпеки працівників та ін. При цьому, зрозуміло, всі посадові особи і працівники зобов'язані

негайно повідомляти про такі відхилення в службу безпеки, а іноді безпосередньо адміністрації. Невжиття відповідних заходів передбачає встановлену відповідальність.

Змістову характеристику всього циклу забезпечення інтелектуальної і кадрової складової економічної безпеки наведено на рисунок 1.6

Оцінка загроз негативних впливів

Щодо персоналу

Причини виникнення негативних впливів

Щодо інтелектуального потенціалу

Планування та управління персоналом

Аналіз поточного рівня за­безпечення інтелектуальної і кадрової складової економічної безпеки

Управління інтелектуальним потенціалом

Планування комплексу заходів із забезпечення

інтелектуальної і кадрової складових економічної безпеки

та рекомендацій щодо його реалізації

Бюджетне планування інтелектуальної і кадрової складових економічної безпеки та розрахунок планової ефективності пропонованих заходів

Планування корпоративних ресурсів

Ординарне планування фінансовогосподарської

діяльності підприємства (організації), функціональне

планування і планування взаємодії відповідних

його (її) підрозділів

і

Оперативне виконання запропонованого комплексу

заходів у процесі діяльності підприємства організації)

Рис. 1.6, Послідовно здійснювані заходи процесу забезпечення інтелектуальної і кадрової складової економічної безпеки

Забезпечення інтелектуальної і кадрової складових економічної без­пеки охоплює взаємопов'язані і водночас самостійні напрями діяльності того чи іншого суб'єкта господарювання:

• перший зорієнтований на роботу з персоналом фірми, на підвищення ефективності діяльності всіх категорій персоналу;

• другий на збереження й розвиток інтелектуального потенціалу, тобто сукупності прав на інтелектуальну власність або на її використання (у тому числі патентів і ліцензій) та на поповнення знань і професійного досвіду працівників підприємства (організації).

На першій стадії процесу забезпечення цієї складової економічної безпеки оцінюють загрози негативних дій і можливі наслідки їх. Серед основних негативних впливів на економічну безпеку підприємства виокремлюють недостатню кваліфікацію працівників тих чи тих структурних підрозділів, їх небажання або нездатність приносити максимальну користь своїй фірмі. Вони можуть бути зумовлені низьким рівнем управління персоналом, браком коштів на оплату праці окремих категорій працівників підприємства (організації) чи нераціональними витратами.

Процес планування та управління персоналом спрямований на забезпечення належного рівня економічної безпеки, має охоплювати організацію системи підбору, наймання, навчання і мотивації праці необхідних працівників, зокрема, матеріальні та моральні стимули, престижність професії і волю до творчості, забезпечення соціальними благами.

Ці та інші аналітичні показники (коефіцієнти) порівнюють з аналогічними у споріднених підприємствах або аналізують у динаміці. Треба також враховувати, що вони характеризують тільки потенціал персоналу та його відповідність іншим факторам та умовам вироб­ництва.

Кадри як внутрішня загроза безпеці підприємств. Більшість керівників вважають, що безпека комерційного підприємства не стосується компетенції управління персоналом. Для цього існує спеціальна служба, яка працює з кадрами.

Насправді, крім зовнішніх загроз безпеці компанії, як зазначалося, існують і внутрішні, такі, що виникають з боку її власного персоналу. Тут не йдеться навіть про економічну загрозу, яка може виникнути через чиюсь халатність, некомпетентність або просту випадковість. Мається на увазі цілком свідомі крадіжки, саботаж, хабарництво, розго­лошування комерційної таємниці та інші недобросовісні дії працівників.

На думку американських експертів, вони завдають корпораціям США на порядок більших збитків, ніж індустріальне шпигунство.

Неодноразово доводилося спостерігати поведінку топменеджерів різних фірм у ситуаціях кризи, зумовленої зовнішніми або внутрішніми загрозами. І ось який висновок можна зробити: про зовнішні загрози думають більше, готуються до них ретельніше, а морально переживають їх наслідки легше. Відповідно, внутрішні загрози частіше спрацьову­ють як грім серед ясного неба і завдають значно більших моральнопсихологічних втрат.

Загалом це легко зрозуміти. Керівники комерційних організацій сприймають зовнішнє середовище (насамперед реальних і потенційних конкурентів, а також, фіскальні, наглядові і дозвільні органи) як свідомо ворожі. Внутрішнє ж середовище компанії це власні підрозділи і люди, що працюють у них. Керівники наймають свій персонал самі, отже, довіряють йому. Тим більше, що платять за це небагато.

Якщо конкурент нахабно вліз на ринок з тим самим товаром за демпінговими цінами, то чого від нього очікувати? А коли з'ясувалося, що керівник служби постачання вже рік купує в постачальників товар за завищеною ціною і має з цього прибуток, тут справа набагато гірша.

Тому: а) забезпечення внутрішньої безпеки має бути постійним, цілеспрямованим і чітко усвідомлюваним компонентом кадрової політики підприємства; б) загрозам фірми з боку власного персоналу неможливо запобігти повністю, але ними можна управляти і звести їх до мінімуму; в) вище керівництво компанії може і повинно відігравати провідну роль у цьому питанні й інтегрувати дії відповідних підрозділів, передусім служб безпеки і управління персоналом.

Часто підприємства потерпають від зловживань з боку персоналу. Такими зловживаннями можуть бути:

І. Дрібні разові розкрадання. Люди схильні іноді здійснювати дрібні крадіжки (наприклад, розкрадання товарів в магазинах самообслугову­вання). Такі крадіжки не є системними і не дають помітної економічної вигоди. їх здійснюють швидше з пустощів у випадках, коли людина впевнена у своїй безкарності. До них бувають схильні люди незалежно від матеріального статку. Вони мотивуються переважно прагненням "полоскотати нерви", іноді дрібною "помстою". Здебільшого люди здійснюють їх без попередньої підготовки і продумування: просто хапають те, що, на їх думку, погано лежить.

Економіці підприємства такі крадіжки навряд чи можуть завдати помітного збитку. Небезпека їх в іншому: розбещення персоналу і вірогідність переходу звиклої до таких крадіжок людини на наступ­ний рівень. Головний засіб захисту від них не створювати спокус. У потоках готівки компанії слід виявляти "дірки", через які можливе натікання дрібних сум, і установити над ними контроль.

2. Систематичні розкрадання середнього розміру: "надбавка до зарпла­ ти ", Ця група розкрадань відрізняється від першої тим, що здійснюється з економічних мотивів, має систематичний характер, є продуманою і зазвичай забезпечується заходами безпеки. Саме через це розкрадаються незначні (на тлі загального грошового потоку) суми. Проте в такий спосіб працівник може забезпечити собі постійний дохід.

Такі розкрадання, на відміну від попередньої групи крадіжок, за­вдають значних збитків підприємству. їх легко оцінити, підрахувавши суму зарплати працівників, посадова позиція яких допускає можливість розкрадань. їх небезпека для моралі персоналу полягає в тому, що хоча піхто особливо не афішує своїх "подвигів", у колективі виробляється не­гласне ставлення до них як до буденності. Особливо небезпечно, коли це ставлення мовчазно розділяє і менеджмент підприємства: створюється атмосфера потурання, за якої головне не попастися на місці злочину. Відомі організації, куди поступають на роботу не через зарплату (за­звичай низьку), а заради "додаткового заробітку". Менеджмент таких організацій не підвищує зарплату працівникам, оскільки вважає, що ті "все одно своє візьмуть". Така атмосфера швидко корумпує нових працівників. Відомі випадки, коли новачків, що чинили опір цьому, під тим чи іншим приводом "виживали" з організації.

Якщо в організації або окремих її підрозділах склалася така ат­мосфера, то перемогти її повністю можна, лише звільнивши старий персонал і найнявши новий. Спроби менеджменту боротися з такими розкраданнями через налагодження системи обліку і контролю часто викликають обурення персоналу, аж до звільнень.

3. "Внутрішнє підприємництво " — найбільш небезпечний тип ловживань, що виникає там, де працівники можуть розпоряджатися начними сумами і самостійно ухвалювати важливі фінансові рішення. ормально працюючи на організацію, такі люди створюють на її основі нутрішній "приватний бізнес". Тут ідеться вже не про "додаткову арплату", а про привласнення великих сум грошових коштів. Цей тип ловживань поширений у:

а) владних структурах, де чиновники беруть хабарі за сприятливе ля "клієнта" вирішення питань;

б) промислових підприємствах, де наймані керівники і працівники відділів постачання і збуту беруть "комісію" з постачальників і клієнтів (якщо продукція дефіцитна);

в) комерційних структурах, де окремі наймані працівники (в торгівлі) здійснюють операції на значні суми, особисто спілкуються з клієнтами, мають доступ до готівки і можливість так чи інакше привласнювати частину цих сум.

"Внутрішнє підприємництво" відрізняється від двох інших типів зловживань такими особливостями:

• • "внутрішніх підприємців" не буває багато, інакше за їхніх апетитів вони б уже давно розорили організацію; "внутрішні підприємці" набагато більше, ніж "середні" розкрадачі, схильні вступати в коаліції як усередині підприємства, так і із зовнішніми контрагентами: привласню­ють досить великі суми, щоб ділитися, а значні операції часто привертають до себе увагу керівництва та інших "третіх сторін", які можуть помітити зловживання;

• як і "середніх", їх не мучать сумління, каяття і загалом вони не вважають свою поведінку підлою.

Але мотивування (у комерційних організаціях) інше: "я забезпечую організації такі великі доходи, що вона просто зобов'язана ділитися"; "внутрішні підприємці" зазвичай "чіпляються" за своє місце, бояться втратити його, адже саме воно забезпечує їм дохід. Щоб покинути організацію, вони повинні гарантовано забезпечити собі аналогічні умови в іншому місці, що не завжди можливо зробити. Головний спосіб розкрити "внутрішнього підприємця" відстежити його витрати. Як правило, він робить покупки "не за можливостями": дорогі автомобілі, квартири, круїзи. Стосовно "середніх" і "дрібних" крадіїв це не спрацьовує, оскільки зі своїх доходів вони зазвичай не дозволяють собі особливо шикувати.

Явна ознака "внутрішнього підприємшщтва" (а також часто "середніх" розкрадань) "закритість" стосунків грейдера з клієнтом. Трейдери на­магаються під приводом того, що "клієнт не працюватиме ні з ким, окрім мене", максимально обмежити інформацію про операцію, аж до спроб приховати ім'я того, хто отримав комісію. Насправді така ситуація може бути психологічно виправдана тільки одним змовою трейдера з клієнтом. У решті випадків цей привід є надуманим: що важливіше для клієнта реальні гроші, які він отримує, чи "красиві очі" трейдера? І чи справді він підмовиться від першого заради другого?

Етапи і процедури відбору персоналу. Перевірка рекомендацій. Однією з ефективних процедур відбору є вивчення рекомендацій з минулих місць роботи кандидата, а також перевірка цих відомостей. ()станнім часом працедавці дедалі частіше почали застосовувати цей спосіб отримання додаткової інформації і активно використовувати її під час прийняття рішень.

Якщо менеджер з персоналу не використовує чужу думку про кандидата, він при цьому звужує свою власну думку про результати співбесіди. Тут не буває зайвої чи непотрібної інформації усю буде використано для оцінки претендента.

Існують різні форми отримання характеристик від зовнішніх суб'єктів. Іноді кандидат з власної ініціативи приносить "рекомендацію", але її все одно доведеться перевіряти. Або мен ; сер з персоналу сам звертається до попереднього працедавця (а то й до кількох) з певними запитаннями щодо претендента на посаду.

Варто почати з того, що попросити кандидата на посаду описати тричотири останні реальні (не за трудовою книжкою) місця роботи із зазначенням імен керівників, адрес і контактних телефонів.

Дехто називає організації, які збанкрутували, говорить, що працював "не за договором" тощо. Це може зародити деякий сумнів у правдивості інформації претендента і зумовити необхідність перевірки її.

Зазвичай доцільно, щоб менеджери з персоналу отримали усну характеристику на колишнього працівника від різних посадових осіб за рівнями.

При цьому менеджер з персоналу зв'язується за місцем колишньої роботи зі своїм колегою і просить стисло описати його позитивні й негативні якості претендента. Крім того, менеджер розмовляє з безпосереднім керівником кандидата.

У разі приймання на роботу матеріально відповідальних осіб і керівників середньої ланки це робить начальник або працівник служби безпеки, контактуючи зі своїми колегами зі служби безпеки колиш­нього працедавця.

Якщо йдеться про посаду топменеджера, то для отримання інформації про нього можна задіяти керівника підприємства, який у розмові з попереднім директором кандидата з'ясує інформацію, що цікавить компанію.

Буває, що колишні колеги не хочуть бути відвертими, намагаються прикрасити або спотворити, а то і серйозно посилити ситуацію, пов'язану зі звільненням працівника. З необ'єктивністю можна зіткнутися, але не так часто, як здається. За даними американських дослідників, характеристики можуть не відповідати дійсності лише у 5% випадків, а ефект від постійного застосування такої процедури відбору дуже значний.

Деякі нормативні акти прямо не рекомендують приймати на роботу осіб, не тільки звільнених з інших місць роботи через недовіру, а й тих, що мають негативні характеристики.

Обмеження з приводу судимості є в більш сучасних нормах. Наприклад, у Порядку ведення касових операцій в Україні передбачено, що керівники підприємств, приймаючи на роботу і призначаючи на посади, пов'язані з веденням касових операцій, обслуговуванням засобів охороннопожежної сигналізації, охороною і транспортуванням грошових коштів, або періодично залучаючи осіб до вказаних вище робіт мають звертатися до органів внутрішніх справ і медичних установ для отримання відомостей про цих осіб, маючи на увазі, що до ведення касових операцій, обслуговування засобів охороннопожежної сигналізації, охорони і транспортування грошових коштів не допускаються особи, які:

• раніше притягувалися до кримінальної відповідальності за умисні злочини, судимість яких не погашена і не знята в уста­новленому порядку;

• страждають хронічними і психічними захворюваннями;

• систематично порушують громадський порядок;

• зловживають спиртними напоями або наркотичними речови­нами, які вживають без призначення лікаря".

Таким чином, характеристики чи рекомендації, компетентна зовнішня і незалежна думка про кандидата є вагомими при ухваленні рішення про його працевлаштування, і нехтувати ними не варто

Психологічне тестування. Окрім психологічних тестів професійного ж чпору, застосовують також певні методи відбору з огляду на безпеку ■ • і ендентів, особливо коли потрібно з'ясувати:

залежність їх від наркотиків і алкоголю;

пристрасть до азартних ігор;

схильність кандидата до здійснення протиправних дій, зухвалих і

необдуманих вчинків у разі виникнення певних обставин;

інші ознаки, що свідчать про моральнопсихологічну нестійкість

кандидата і т. ін. Щодо цього існує достатньо інформації, і рекомендувати конкретні те• і 11 ми не будемо.Зазначимо лише, що підприємства, намагаючись виявити серед своїх працівників потенційних казнокрадів і осіб, що зловживають алкоголем, удаються до використання детектора брехні. Авторитет заповіді "не лжесвідчи" і досвід "органів" дає непогані результати. Але потрібно бути готовим до іміджу "режимної" компанії.

По суті, тестування на поліграфі мало чим відрізняється від будьякого 111 того тесту чи співбесіди, вважають працівники цієї сфери, це те ж саме, що відповідати на запитання співбесідника, дивлячись йому в очі. Справді, якщо навпроти вас сяде людина в штатському і поставить кілька запитань ііро деякі деталі вашої біографії, ви, ймовірно, ро вісте їй те, про що не розповіли б дівчині з відділу персоналу.

У вітчизняний бізнес поліграф прийшов і сам став бізнесом на початку 1990х. Відтоді попит на послуги з детекції брехні зростає, хоча для багатьох компаній поліграф, як і раніше, залишається чимось із шпигунської атрибутики.

Як правило, сам апарат і фахівець, що обслуговує його, з'являються в компанії після якогось інциденту. Привабливість поліграфа для компаній пояснюється можливістю не тільки оперативно визначити винуватого, а й не виносити неприємні відомості за межі підприємства. Кілька годин, проведених підозрюваним перед цим апаратом, дають змогу керівництву фірми уникнути спілкування з правоохоронними органами, навіть уникнути зайвого розголосу усередині компанії. Якщо, звичайно, випадок не є таким, що потребує показового покарання.

Очевидно, що проходження детектора "на вході" в компанію надалі дисциплінує працівників. Але навряд чи саме "витівки" поліграфа сприяють більшій обачності персоналу і полегшують вантаж відповідальності топменеджерів. Детектор брехні для неспеціаліста майже дивомашина,що викриває брехунів і нечестивців. Тоді як в реальності це лише фіксатор деяких фізичних реакцій людини. Інтерпретація ж цих реакцій спра­ва поліграфолога, а отже, є достатньо суб'єктивним процесом. Тому в кримінальній практиці результати тестування на детекторі не є прямим доказом винуватості. У цивільній сфері використання поліграфа ніяк не регламентується.

Для багатьох керівників вдала ідентифікація винуватого в крадіжці або просочуванні конфіденційної інформації стає головним аргументом на користь "постійної прописки" поліграфа на фірмі. У деяких великих компаніях, де менеджери середньої ланки "коштують" достатньо дорого, в такому шдетрахуванні бачать дуже позитивний момент; навіть якщо новий працівник не виявиться злодієм і пройдисвітом, то може завдати прикрих збитків. Наприклад, компанія приймає на роботу менеджера з річною зар­платою $60 000. Для підбору кандидата на цю посаду використовують або власний НИдепартамент, або кадрове агентство, або хедхантери. В останніх двох випадках витрати компанії ще до прийняття менеджера на роботу становитимуть не менше $2500 (комісійні агентства). Потім про­тягом випробувального терміну працівник отримує зарплату $5000.1 якщо через місяць виявиться, що вибір був помилковим, упущена вигода ста­новитиме мінімум $12 500 ($2500, витрачені на хедхантинг, плюс $5000 платні, плюс мінімальний прибуток $5000, який компанія розраховувала отримати від діяльності нього працівника). І це проти $150, які компанія втратила б, якби непридатність менеджера була виявлена "превентивно", на етапі тестування.

Можливість перевіряти персонал на чесність задоволення не з дешевих. Зазвичай тестування одного працівника коштує компаніям на Заході $50100. Для підприємства зі штатом 2000 осіб тотальна перевірка мінімум коштує $100 000 щорічно. За відсутності штатного поліграфолога завжди можна вдатися до послуг компанійпідрядчиків. Тоді тестування кожної особи коштує мінімум $60 при прийманні на роботу і $100 у службових випадках.

Поліграф зручна річ: 96%ва достовірність його результатів фак­тично гарантує, що абсолютна більшість спірних випадків і неприємних інцидентів вирішуються оперативно і справедливо, а за наявності чіткої системи в діях НКдепартаменту і служби безпеки не виникнуть зовсім. Бентежить лише своєрідна презумпція винуватості: від початку взаємин з новим працівником компанія натякаєйому, що у разі виникнення неприємних ситуацій зможе захистити свої інтереси. Така демонстрація нологічної переваги системи над її "гвинтиком" може призвести до і • ч и, що стосунки між ними, справді, складатимуться не найкраще.

Взаємодія зі службою безпеки. Нагадаємо, що кадрова служ• м взаємодіє зі службою безпеки при відборі персоналу тоді, коли необхідно проводити різні перевірки:

за "міліційними" реєстрами про судимість, істотні адміні­стративні стягнення, загублені паспорти, наявність розшукових справ та ін.;

відповідності реєстрації за місцем проживання (перебування); кредитної історії через служби безпеки або кредитні відділи банків, що надають кредити;

наявності зв'язків у кримінальному світі, зокрема через родичів;

наявності нерухомого і рухомого (автомобілів) майна, зокрема відповідно до заявленого;

участі в капіталі (установчому, акціонерному) юридичних осіб; документів (диплом, паспорт) на відповідність їх форми і змісту дійсності і т. ін. Форма цієї процедури розподілу компетенції при відборі кандидатів залежить від рівня вакансії.

Матриця відповідності. Застосування процедур відбору до кандидатів на конкретні посади, а також взаємодія між підрозділами регламентуються за авторською методикою у вигляді певної матриці відповідності. При цьому всю інформацію розміщують у вигляді таблиці.

Її будують так: у лівій колонці дають перелік усіх посад згідно зі штабним розписом, а у верхньому рядку зазначають використані на підприємстві конкретні процедури відбору; на перетині рядків і колонок вказують, застосується чи ні для даної посади ця процедура відбору.

Така матриця, крім свого основного завдання, дає змогу провести "інвентаризацію" методів відбору кандидатів і розписати взаємодію кадрової служби і служби безпеки, а отже, визначити, хто відповідальний за проведення конкретної процедури. Крім того, в рамках одного методу, наприклад анкетування, можна зазначити кілька елементів цієї процедури: емоційна оцінка змісту анкети, повнота заповнення, ступінь підтвердження вказаних відомостей тощо.

За допомогою такої матриці відразу можна наочно розібратися в тому, для кого і які інструменти треба застосовувати. Адже важливою при цьому є розумна "економія" засобів перевірки кандидатів.

Останньою процедурою відбору є співбесіда або інтерв'ювання.

Відбір кандидатів. Практично всі методи відбору мають на меті виявлення не достойності кандидатів, а їх параметрів, неприйнятних для позитивного рішення про працевлаштування. Наприклад, коли служба безпеки перевіряє наявність судимості, то насамперед намагається вия­вити судимих кандидатів. А коли оцінюєш зміст анкети претендента, то мимовільно вишукуєш негативні чинники.

Раніше вже не раз уживалося поняття "якість персоналу". Розкриємо його зміст. Найбільш якісним у цьому розумінні вважається кандидат, у біографії і трудовому стажі якого виявлено найменше відповідностей обмеженням і цензам (крім професійних і кваліфікаційних переваг).

Проілюструємо діяльність із відбору гідних претендентів, яку ще на­зивають "сито" (рис. 1.7). Останнє має такий вигляд: кількість ниток на ситі дорівнює кількості перевірних процедур з кадрової безпеки, нитки утворюють осередки, через які кандидати "проникають" у компанію. Очевидно, чим більше методів (ниток), тим менший проміжок і тим більш "дібрані" кандидати потрапляють на фірму.

Рис, 1.7, Розміри секторів ризику при відборі кандидатів на роботу за різної кількості перевірних процедур

Навряд чи хтось хоче, щоб двері для входу в компанію були відкриті ширше, ніж додому. Безпека підприємства у кадровій сфері в усій ієрархії потреб довго ще буде основою, адже менеджери з персоналу відіграють ключову роль у гарантуванні її стійкого рівня.

Фуикцїї і завдання кадрової служби у сфері забезпечення економічної безпеки. Розглянемо і проаналізуємо зміст основних функцій кадрової служби в розрізі кадрової безпеки. Почнемо з того, що згрупуємо функції у блоки, кожен із яких, у свою чергу, містить перелік заходів, які прямо чи опосередковано впливають на стан кадрової складової економічної безпеки підприємства. Тут необхідно зазначити, що кадрова служба виконує не всі функції гарантування безпеки, що роз­глядаються нижче, проте організація або дієва участь цієї такої важливої служби в описаних заходах все ж потрібна для досягнення якнайкращого результату. Крім того, постановка і виконання вказаних далі завдань є основним моментом в управлінні безпекою у кадровій складовій, дає необхідний базовий інструментарій для розроблення і впровадження перелічених далі заходів.

Повноваження. Для правильного розуміння своєї ролі в забезпеченні життєдіяльності компанії кадрова служба повинна мати відповідні повноваження щодо гарантування економічної без­пеки. Ці повноваження насамперед мають бути публічно делеговані й документовані. Роль носія цих повноважень мають чітко розуміти працівники цього підрозділу й керівники бізнесу. Адже кадрові служби це не відділи кадрів радянських часів, не механізм із при­ймання на роботу і звільнення, це один із найважливіших ресурсів підприємства, що забезпечує його стійкість на ринку.

Одним із узгоджених повноважень кадрової служби нри гаран­туванні кадрової безпеки має бути безпосередній доступ її посадових осіб до відповідних корпоративних ресурсів: плаї і і .раїсі ічного роз­витку (або стратегічні плани розвитку) компанії, інф ш пні масиви, зокрема конфіденційного характеру; аналітика; внутрішньофірмові й зовнішні дослідження; фінанси на відповідні пр і р і ні кадрової без­пеки (на залучення кваліфікованих кадрів, на управління лояльністю) тощо.

Наступне повноваження полягає і в праві, і в обов'язку кадрової служби брати участь у розробленні документаційпого гарантуван­ня безпеки. У Трудовому кодексі, наприклад, зазначено докумен­ти, які безпосередньо впливають на безпеку підприємства. Кадрова служба якраз і зобов'язана забезпечити їх наявність, правильність і відсутність негативних юридичних наслідків. До таких документів передусім належать:

• трудовий договір;

• правила внутрішнього трудового розпорядку;

• договір про повну індивідуальну (колективну) матеріальну відповідальність;

• документація з охорони праці та ін.

Крім того, до складу "паперового" гарантування безпеки, що перебуває в прямій компетенції служби, входить документування дисциплінарної практики на підприємстві і в підрозділах.

Правом кадрової служби в межах її повноважень є пряма або опосередкована участь, ініціатива та експертна робота зі створення документації, пов'язаної з безпекою, наприклад, пакету документів щодо забезпечення збереження конфіденційної інформації або поло­ження про внутрішньофірмову "гарячу лінію".

На підприємстві має бути регламентований і описаний розподіл компотенцій в цій галузі з колегами із служби безпеки та інших підрозділів. Іноді для цього створюють "Положення про взаємодію у сфері гарантування безпеки".

Взаємодія. Результативність у системі кадрової безпеки залежить від чіткої і ефективної взаємодії підрозділів. Відповідно до принципів розподілу повноважень і компетенції, в кожній компанії мають бути утворені горизонтальні зв'язки управління активами (часом, фінансами, людьми, інформацією) між кадровою службою та іншими службами і відділами.

Взаємодія зі службою безпеки, як правило, зводиться тільки до питань перевірки кандидатів на посади. Крім перевірок, є й інші види взаємодії зі службою безпеки. Наприклад, співпраця при оцінюванні надійності кандидатів і працівників, постійний обмін неофіційною інформацією, участь у розробленні програм фізичного захисту пер­соналу, участь служби безпеки в процедурах звільнення працівників, спільна участь у комісіях під час розгляду матеріальної відповідальності та ін.

Взаємодію з фінансовими підрозділами доцільно налагоджувати при вирішенні питань поточних заборгованостей працівників, що важ­ливо для підготовки до звільнення, в процесі планування корпоратив­них фінансових ресурсів на гарантування кадрової безпеки (навчання, мотивація, страхування та ін.), розрахунку й нарахування заробітної плати та інших елементів компенсаційного пакету. Взаємодія із цими підрозділами не така проста, як здається на перший погляд. Директор (менеджер) з персоналу повинен уміти чітко й аргументовано довести необхідність виділення достатніх на заходи кадрової безпеки засобів у межах відведеного бюджету і вказати при цьому цілі, які можуть бути досягнуті за допомогою цих заходів.

Взаємодія з суб'єктами процесу розвитку (керівники навчальних центрів, тренери, консультанти, психологи та інші фахівці, що беруть участь у тому чи іншому виді навчання працівників компанії). Навчання сприяє розвитку компанії, зміцненню її конкурентоспроможності, без­пеки і стійкості на ринку. Тобто саме по собі навчання в різних формах вже посилення кадрової безпеки, і кадрова служба повинна планувати й організовувати цю роботу.

Взаємодія у сфері кадрової безпеки з профспілковими організаціями нині є очевидною з питань, що в колективних договорах відображають права і обов'язки працівників у сфері забезпечення економічної без­пеки підприємства, з питань участі профкому в процедурах звільнення і інших випадках, регламентованих трудовим законодавством.

Комунікації. Передусім потрібно виділити можливість прямого виходу на керівництво підприємства при отриманні сигналу про по­рушення в системі кадрової безпеки. Вихід має бути не тільки прямим, тобто без посередників, а й оперативним, екстреним у разі потреби. Важливим є також оперативний зв'язок керівника кадрової служби з начальником служби безпеки.

Має значення і комунікаційний канал, призначений для підтримання доброзичливих контактів з територіальними органами інспекції з праці. Навіщо? Не тільки для налагодження "хороших" зв'язків, а й для отри­мання "гарячої" інформації про зміни в трудовому законодавстві, про трактування цих новацій самими інспекціями і т. ін. Крім того, ці зв'язки потрібні для превентивної роботи щодо запобігання збиткам підприємства у вигляді штрафів, що накладаються державними інспекторами з охорони праці. Невміння налагоджувати і підтримувати такі комунікації дорого коштуватимуть "некомунікабельному" менеджерові з персоналу. У зв'язку з цим звернімо увагу на те, що останнім часом законодавство посилює роль державних інспекцій, надаючи їм нові права й повноважен­ня. Не секрет, що ці органи часто використовуються для конкурентної боротьби, тому від рівня і глибини відносин залежить багато що.

Те саме можна сказати і про військкомати. їх роль і вплив на бізнес останнім часом також посилюються. Були випадки, коли незговірливого партнера за допомогою корумпованих представників військкомату "упікали" не тільки на військові збори, а й відправляли на дійсну військову службу. І хоча конкретно в цих випадках має втручатися служба безпеки, є питання простіші, але не менш значущі, відповідальність за які несе кадрова служба. Штрафи за порушення

військового обліку^ це теж чбиток і відповідальність. З підприємства прямо з робочого місця відвезли працівників на призовний пункт? Зна­чить, не вдалося їх уберегти це теж відповідальність та порушення кадрової безпеки.

Щодо комунікацій з професіоналами ринку праці пеасіпштіегз, рекрутерами, кадровими агентствами можна сказати, що вони з огляду на безпеку теж дещо повинні робити, зокрема перевіряти і прагнути по­ставляти надійних кандидатів. Але це ще не все. Варто звернути увагу на те, що можна придбати, маючи довірчі стосунки з постійним партнером кадровим аі ентством, наприклад. Можна отримувати (за певних умов) інформацію про параметри мотивації й реальні складові компенсаційного пакету у конкурентів, про нові проекти і напрями діяльності (що не завжди видно з масових оголошень про приймання на роботу, зважаючи на їх брак через комерційну таємницю) та інші дані, аж до відомостей про те, що інше підприємство "замовило" вашого фахівця (профілактика пере­манювання).

Моніторинг. Це відстеження певних параметрів, а в нашому ви­падку видів інформації, одна з найважливіших функцій кадрової служби у гарантуванні кадрової безпеки компанії. Моніторинг каналів неофіційної (кулуарної) інформації' завдання, яке не просто потрібно ставити, а й чітко, правильно і зрозуміло визначати. На його відпрацювання потрібно виділяти спеціальні кошти й сили (люди, час і місце). Контроль неформальних інформаційних потоків здійснюють різними способами для відстеження загального рівня мотивації, вияв­лення неформальних лідерів, ознак падіння авторитету керівництва, отримання будьякої іншої інформації, аж до конкретних винуватців внутрішніх злочинів. До речі, західний досвід порівняння адекватності різних джерел інформації свідчить, що найрезультативнішим джере­лом, наприклад, про внутрішньофірмові порушення і зловживання є приватні повідомлення службовців.

Моніторинг змін у законодавстві. Таке завдання доцільно ініціювати юридичному відділу. Упущення на цій ділянці роботи також дорого коштують.

Моніторинг ринку праці. Частково ми вже торкнулися цієї теми в розділі про комунікації. Тут самостійно, за допомогою наявних ресурсів у вигляді інформації, можна відстежити умови праці й мотивації у конкурентів, стан ринку праці щодо "гарячих" вакансій, рівень безробіття в регіоні і т. ін. Були випадки, коли фахівці підприємства не відстежували вчасно ситуацію, і, як наслідок, підприємство "випадало з ринку праці" тоді, коли виробництво або збут вимагали посиденого кадрового потенціалу в короткі терміни, але умови мотивації

не змінювалися. Люди не хочуть іти на роботу, і в результаті виходить

серйозний провал з великим збитком і мільйонами втраченого при

бутку.

Конфліктологія. Конфлікти на підприємстві, в колективах логічно розглядати з позицій кадрової безпеки. За деякими винятками конфлікти, як міжособистісні, так і організаційні, можна розглядати як загрозу безпеці. Тому знання якщо вже не всієї конфліктології, то принаймні її основ є обов'язковим для менеджера з персоналу.

Окрім загальної конфліктології, доцільно виділити її спеціальний розділ конфлікти персоналу із працівниками охорони і служби безпе­ки. Останні за своїм профілем прямо пов'язані з безпекою і виникають через відмінність у статусі тих, хто конфліктує, наприклад, тоді, коли топменеджер змушений підкорятися простому охоронцеві.

Контроль. Вивчивши і встановивши в компанії певні процедури кадрової безпеки, кадрова служба зобов'язана контролювати виконан­ня працівниками і суміжними підрозділами цих процедур. Принцип постійності і всеохопності контролю працює і тут.