Статья № 2 «Почему мотивации сотрудников отводится одна из главных ролей в управлении персоналом?»

Если рассматривать теоретический аспект этого вопроса, то эксперты отмечают, что мотивы составляют ядро личности. Т. е. обладая знаниями о мотивационной сфере человека, можно с высокой степенью уверенности судить о его личностных особенностях. Эта информация дает возможность выстраивать такую систему воздействия, которая позволила бы корректировать поведение сотрудника в нужном направлении с точки зрения поставленных задач.

Если подойти к вопросу с практических позиций, то, прежде всего, следует обратить внимание на то, что сильная мотивация способна компенсировать недостаточный уровень знаний, недостатки в осуществлении тех или иных управленческих функций, и наоборот, если у человека отсутствует желание работать, то никакие знания, компетенции и навыки не помогут достичь нужного результата. Однако одно лишь осознание этой истины не дает специалистам по управлению персоналом ответа на ряд важных вопросов:

Почему же некоторые вроде бы изначально мотивированные сотрудники довольно быстро теряют интерес к работе и начинают рассматривать альтернативные предложения?

Почему они работают «спустя рукава», хотя, казалось бы, всё имеют для эффективной работы?

Почему сотрудник желает уволиться, принимая предложение конкурента, хотя условия кажутся аналогичными?

И наконец, как предотвратить уход ценного специалиста?

Для того, чтобы разобраться, почему возникают эти вопросы и как найти на них ответ, разделим проблему на две части (или два этапа ее решения).

I. Во-первых, каждый человек стремится заниматься тем, что ему нравится, и при этом старается избегать неприятных для себя моментов в работе. Ведь человек проводит на работе треть сознательного активного периода жизни.

Каждый из нас когда-нибудь сталкивался с ситуацией, когда на работу идти не хочется. Кому-то было не по душе то, чем он занимался, кто-то считал свою заработную плату недостойной, кто-то решил, что его унижают, а кому-то стало просто скучно. Об эффективности деятельности и высоких достижениях говорить здесь уже не приходится. В подобных случаях рано или поздно сотрудник начинает искать для себя новое место работы. И уходит, если трудовая среда не меняется.

Бывает, что сотрудник сам пытается дать понять руководителю, что именно его не устраивает, чего ему хотелось бы изменить. Хуже, когда сотрудник молчит, и о неудовлетворенности сотрудника работой руководитель узнает только, когда тот принял решение об уходе или близок к такому решению настолько, что поворот вспять уже маловероятен.

Вывод: Удовольствие от работы на чаше весов должно перевешивать неприятные обременительные обязанности. Руководитель должен понимать, что необходимо вызывать у сотрудника желание выполнять свою работу, то есть поддерживать его мотивацию. Следовательно, нужно создавать условия, при которых возможно удовлетворение личных потребностей человека.

Статья № 3 «Обзор конференции для финансовых и hr-директоров «Искусство мотивации: как удержать таланты и не разориться»

4 декабря 2007 года прошла конференция для финансовых директоров и HR-директоров «Искусство мотивации: как удержать таланты и не разориться».

Одними из самых интересных, по мнению слушателей конференции, были выступления, основанные на проектах компаний, где использовался нестандартный подход к решению задачи.

Елена Мякотникова, финансовый директор ЗАО «Соник Дуо» («Мегафон-Москва»), рассказала о системе нематериальной мотивации. По мнению спикера, во время организационных перемен удержать свое подразделение в полном составе можно через чувство команды. Финансовое подразделение «Соник-Дуо» славится низкой текучкой. Сотрудники других подразделений, например, call-центра, считают за бонус перейти в финансовое подразделение, где создана азартная атмосфера и сплоченная команда. Подход, который практикует директор финансового отдела в отношении мотивации сотрудников, заключается в создании соревновательной культуры. Классические веревочные курсы, которые сотрудники проходят, будучи в гостях у начальника в загородном доме, поддерживают эту культуру и вносят неформальные дружеские отношения в коллектив.

Алена Тихонова, руководитель направления Comp&Ben группы компаний «Комус» в своем выступлении презентовала собственное решение управления заработными платами сотрудников разных уровней и категорий для всех регионов России, где работают филиалы компании. В период стремительного роста, когда в год компания открывала по нескольку филиалов в различных регионах страны, перед подразделением Comp&Ben стояла задача — правильно рассчитать заработные платы специалистов на разные позиции. Трудность заключалась в следующем: в одном регионе бухгалтер оказывался высокооплачиваемым сотрудником, а в другом, наоборот, предложений было много, и этот специалист был относительно «дешевым» сотрудником.

Алена Тихонова разработала матрицу, в которой использовался следующий подход: одна определенная позиция — позиция торгового представителя — стала ключевой для всех расчетов. Ее «стоимость» определяется с помощью обзоров заработных плат, а другие позиции в штатном расписании регионального филиала связаны с позицией торгового представителя четко рассчитанными коэффициентами.

В качестве преимуществ такой системы докладчик указала:

— экономию денежных средств на обзоры региональных заработных плат;

— экономию времени сотрудников отдела;

— удобство и точность расчетов.

Вывод: Данная статья на примере конкретных компаний показывает, как мотивация помогает решить проблему текучести кадров. Елена Мякотникова, финансовый директор ЗАО «Соник Дуо» («Мегафон-Москва») использует для решения этой проблемы метод схожий с японским подходом к мотивации, рассмотренной в одном из пунктов теоретической части курсовой работы.

Алена Тихонова на примере группы компаний «Комус» показывает, как привлечь сотрудников в различных регионах приличной зарплатой с учетом неравномерного развития регионов. Такой подход снижает издержки компании.