3.2 Американский подход к мотивации

Согласно американскому подходу лучший способ побудить человека к труду – создать кооперационную модель отношения к работе и – взаимосвязей с менеджером. В США в послевоенный период именно на этом уровне произошел главный переход: сотрудники стали рассматриваться, именоваться и использоваться как ценность, а не текущая безликая масса. Отношение руководства определяет дух коллектива и стиль сотрудников. Отсюда и производительность труда, что в конечном итоге - лучший и легко измеряемый критерий успеха. Одно исследование показало, что, с точки зрения менеджеров, для сотрудников на первом месте находится зарплата, а хорошее отношение – где-то в середине списка десяти самых главных ценностей. В то же время опрос коллектива продемонстрировал, что в середине списка стоит как раз зарплата, а на первом месте – уважение окружающих. Это – результат американского исследования, и надо учитывать, что разброс зарплат для людей сопоставимых специальностей в США из-за массового распространения информации о средних заработках относительно невелик, а значит, речь идет о разнице всего на несколько процентов, а не в разы.

Другой пример взят из исследования, ставшего знаменитым. На одном американском заводе изучали влияние освещения на производительность труда. Увеличили яркость ламп на конвейере – производительность выросла. Затем яркость опустили до прежнего уровня – она выросла снова! Все объяснилось после бесед с рабочими: они не могли сразу сказать, какое освещение лучше, но видели, что администрация заботится о них и пытается подобрать более уютный свет. Изменение производительности труда было реакцией не на освещение, а на внимание!

Отношение к сотрудникам важнее любых менеджерских трюков и систем контроля. Предполагать, что сотрудник, занятый физическим трудом, не нуждается в уважении – это какой-то социальный расизм, и надеяться на лояльность коллектива в таких условиях – не более обосновано, чем ожидание эффективности от крепостных. На любой самой низкооплачиваемой работе человек нуждается в уважении руководства и в зримом его проявлении.

Социальная мобильность в США оправдывает подход предельного уважения ко всем сотрудникам: никогда не знаешь, кто окажется в лучшем экономическом положении через несколько лет. Тот, кто был вчера на подсобной работе, через десять лет может стать миллиардером.

Альтернатива, найденная американской теорией управления, – не заставлять, но побуждать, чтобы человек сам хотел делать нечто.

Если сотрудник работает «на менеджера» или «на хозяина» фирмы, то ожидать хорошей работы сложно. 3ачем помогать другим, посторонним стать богаче? Не приятнее ли жить за свой счет? Стандартный ответ, понимаемый и ощущаемый в США: работа идет не на свою фирму, а на заказчика. Такс подход не разъединяет менеджмент и сотрудников, а объединяет их, мобилизует и делает работу более интересной. Все понимают, что хорошая работа не просто «обогащает хозяина», а ведет к процветанию фирмы, следовательно, всех.

Несколько элементарных приемов, как сделать работу комфортной, интересной, уважаемой:

- американские фирмы не скупятся на красивые названия должностей, даже если эти должности очень простые. Красивое название ничего не стоит фирме, но существенно повышает самоуважение сотрудника;

- несложные решения, вроде устройства небольшой кухни на работе, где сотрудники могут позавтракать за счет фирмы или разогреть обеды, делает жизнь их существенно более удобной, при этом оставаясь относительно недорогим вложением;

- красивая и элегантная униформа для многих должностей улучшает отношение к работе. В дорогих отелях уборщики одеты в белые рубашки с галстуком, и когда они ходят по гостинице, нельзя сказать, что по уровню они ниже остальных. Им показывают, что занятие такой работой временное, и при этом они такие же люди, как самые богатые посетители. Очевидно, что лучше аккуратнее делать свою работу, чем мыть общественные туалеты в грязной спецовке. И обидно потерять ее. Аналогичный пример: большая производственная фирма уже десятилетия назад заметила, что после того как замасленные инструменты заменили хромированными, производительность труда выросла;

- дополнительные блага, вроде страховок для работников, занятых физическим трудом, тоже мотивируют. Какой смысл, скажем, для строительного рабочего держаться за некую фирму, а не быть летуном, подрабатывая здесь и там? В США ответ очевиден: страховка. Самый низкооплачиваемый сотрудник имеет обязательную страховку, и если с ним что-то случится, он защищен, если не от инвалидности, то от экономических тягот. Это одновременно побуждает компанию строго соблюдать правила безопасности, так как при возникновении несчастных случаев спор пойдет не с сотрудником, а со страховой компанией, только и мечтающей найти нарушения и не платить;

- контролировать не столько сотрудников, сколько удовлетворенность клиентов. При этом менеджер работает не меньше рабочих, но в своем направлении. Пример: бригада маляров красит помещение. Менеджер не ждет, что рабочие станут трудиться хорошо сами по себе, а два раза в день, в самом начале работы и в конце, посещает объект, узнает, как идут дела, и, главное, – каково отношение клиента. В этих условиях рабочие видят, что проверяют не только и, может быть, не столько их, сколько удовлетворенность клиента фирмой в целом, включая и работу менеджера;

- обучение. Американские фирмы тратят миллиарды долларов на обучение, тренинг, и это фактор, существенно влияющий на эффективность труда. Очень часто сотрудники просто не понимают, как надо работать правильно, кроме того, обучение опять же демонстрирует уважение и внимание. Здесь видна другая современная альтернатива: не «заставлять» хорошо работать, а обучить этому;

- если покупатель пришел в магазин перед самым закрытием, рядовой сотрудник может уйти, но менеджер (или хозяин) останется обслуживать клиента и после закрытия;

- компании должны проектировать структуры организаций и процессы в них, чтобы обеспечить эффективное поведение сотрудников. Простые примеры: устранение «конфликта интересов», когда, с одной стороны, сотрудник может желать одного результата, с другой – прямо противоположного, и при этом отсутствуют какие-либо балансирующие механизмы. В данной плоскости лежат все трудности, связанные с воровством простых рабочих и эквивалентами этого явления среди менеджеров – взятками, откатами и подобными эксцессами. Разумное проектирование организационных процессов могло бы решить большую часть проблем без создания конфликтов и раздувания контролирующих структур.