- •Дитгер Хан "ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга" [Предисловие составителей]
 - •Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга' Предисловие к русскому изданию
 - •Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга' Предисловие
 - •I. Основы 1. Предприятие и управление предприятием [Введение]
 - •1.1. Системная характеристика предприятия как целеориентированного центра действий
 - •1.1.1. Основные понятия теории систем
 - •1.1.2. Характеристика предприятия как системы и его основных подсистем
 - •1.1.2.1. Предприятие как система
 - •1.1.2.2. Базовые подсистемы предприятия
 - •1.1.2.2.1. Система целей предприятия
 - •1.1.2.2.2. Система потенциала и процессов предприятия
 - •1.1.3. Промышленное предприятие и предприятие по оказанию услуг
 - •1.2. Управление предприятием на основе теории принятия решений
 - •1.2.1. Понятия управления
 - •1.2.2. Управление как институт
 - •1.2.3. Управление как процесс
 - •2. Планирование, контроль и планово-контрольные расчеты на предприятии 2.1. Планирование и контроль как фазы процесса управления
 - •2.2. Планирование и контроль на предприятии как контур регулирования
 - •2.3. Планово-контрольные расчеты как выражение количественного планирования и контроля
 - •2.4. Планово-контрольные расчеты при различных гипотезах о состоянии внешней среды и способах задания целей
 - •3. Система планирования и контроля / система планов и отчетов предприятия 3.1. Понятие системы планирования и контроля и системы планов и отчетов
 - •3.2. Системный анализ характерных признаков системы планирования и контроля / планово-отчетной системы
 - •3.3. Принципиальные подходы к построению системы планирования и контроля
 - •3.3.1. Цели, потенциал, процессы и объекты как предметы качественного и количественного планирования
 - •3.3.2. Система планирования на базе периодических и непериодических планов для организационных единиц и проектов
 - •1.2. Стоимостные показатели управленческого и финансового учета
 - •2. Цели предприятия: результат и ликвидность как отправной пункт создания системы планово-контрольных расчетов [Введение]
 - •2.1. Целеобразование согласно теории систем
 - •2.2. Содержание, размерность и временной горизонт целей предприятия
 - •2.2.1. Результат и рентабельность
 - •2.2.1.1. Содержание целей результата и рентабельности
 - •2.2.1.2. Критерий результатной цели
 - •2.2.1.3. Временной аспект результатной цели - ценность капитала и цели по периодам
 - •2.2.2. Ликвидность
 - •3. Связи между целевыми показателями результата, рентабельности и ликвидности 3.1. Взаимосвязи между целевыми показателями прибыли и рентабельности
 - •3.1.1. Взаимосвязи при постоянном и переменном капитале
 - •3.1.2. Взаимосвязи между целевыми показателями прибыли и рентабельности при нелинейной функции прибыли
 - •3.1.3. Взаимосвязи между целевыми показателями прибыли и рентабельности при линейной функции прибыли
 - •3.2. Взаимосвязи между целевыми показателями прибыли и оборота
 - •3.3. Обобщающее рассмотрение взаимосвязей между целями
 - •3.4. Взаимосвязи между целевыми показателями результата и ликвидности
 - •4. Интегрированная система показателей планово-контрольных расчетов, ориентированных на результат и ликвидность 4.1. Принципиальная схема планирования и контроля
 - •4.2. Основные цели ПиК
 - •4.2.1. Совершенствование управления путем согласования целей
 - •4.2.2. Совершенствование управления путем оценки специфических контролируемых результатов - управление через отклонения
 - •4.2.3. Совершенствование управления через увязку планирования целей и контроля за их достижением с оплатой труда руководителей
 - •5. Интегрированные планово-контрольные расчеты как составляющая концепции контроллинга 5.1. Концепция и развитие контроллинга
 - •5.2. Цели, задачи и инструменты контроллинга
 - •5.2.1. Цели и общие задачи контроллинга
 - •5.2.2. Специальные задачи и инструменты контроллинга
 - •1. Общие положения
 - •2. Генеральные целевые планы
 - •3. Стратегические планы
 - •4. Оперативные планы
 - •5. Общефирменный план результата и финансовый план
 - •6. Сводный перечень ключевых планово-контрольных показателей
 - •1.2. Сводка ключевых показателей системы ПиК как инструмент управления
 - •Обзор ключевых показателей Принципиальная схема для высшего руководства предприятий с функциональной организационной структурой
 - •1.3. Анализ и прогнозирование состояния внутренней и внешней среды предприятия
 - •1.3.1. Анализ состояния внешней среды и деятельности предприятия
 - •1.3.2. Прогнозирование состояния внешней среды
 - •1.3.2.1. Понятие, цель и возможности классификации прогнозов состояния внешней среды
 - •1.3.2.2. Объекты и методы качественного прогнозирования состояния внешней среды
 - •1.3.2.3. Объекты и методы количественного прогнозирования состояния внешней среды
 - •1.3.2.4. Комбинированные качественные и количественные методы прогнозирования состояния внешней среды
 - •1.3.2.4.1. Техника разработки сценариев
 - •1.3.2.4.2. Система раннего предупреждения
 - •2. Планирование и контроль в рамках генерального целевого планирования 2.1. Процесс планирования целей
 - •2.2. Генеральные монетарные цели как объект и результат планирования
 - •3. ПиК в рамках стратегического планирования 3.1. Планирование полей бизнеса с интегрированным планированием функциональных и региональных стратегий
 - •3.1.1. Этап постановки проблемы в бизнес-планировании: рассмотрение предмета и целей интегрированного планирования продуктовой программы и потенциала
 - •3.1.2. Этап поиска в планировании полей бизнеса: разработка альтернативных продуктовых программ и потенциала с учетом специфических ограничений
 - •3.1.2.1. Продуктовое и производственное планирование как база разработки альтернативных продуктовых программ и потенциала
 - •3.1.2.1.1. Основы
 - •3.1.2.1.2. Инструменты оценки
 - •3.1.2.2. Альтернативные программы продуктов и потенциала внутренние и внешние инвестиционные / дезинвестиционные альтернативы
 - •3.1.3. Этап оценки планов полей бизнеса: ориентированная на результат и возможности финансирования оценка альтернативных программ продуктов и потенциала
 - •3.1.3.1. Основы
 - •3.1.3.2. Ориентированная на результат оценка отдельных инвестиционных объектов на базе статических инвестиционных расчетов
 - •3.1.3.3. Ориентированная на результат оценка отдельных инвестиционных объектов на базе динамических методов инвестиционных расчетов
 - •3.1.3.3.1. Основы определения ценности капитала
 - •3.1.3.3.2. Определение ценности капитала предприятия в целом (ценности совокупного, собственного (акционерного) капитала и чистой ценности предприятия)
 - •3.1.3.4. Ориентированная на результат оценка взаимосвязанных инвестиционных проектов с использованием дерева принятия решений
 - •3.1.3.5. Ориентированная на результат оценка инвестиционных проектов/программ и объема внешнего финансирования
 - •3.1.3.6. Ориентированная на результат и ликвидность финансовая оценка инвестиционных проектов/программ в рамках моделей сводного планирования
 - •3.1.3.6.1. Имитационные модели
 - •3.1.3.6.2. Аналитические модели
 - •3.1.4. Этап принятия решения при планировании полей бизнеса: выбор продуктовой программы и производственного потенциала
 - •3.2. Планирование организационно-правовой структуры и структуры потенциала предприятия
 - •3.2.1. Этап постановки проблемы: предмет и цели планирования организационно-правовой структуры предприятия
 - •3.2.2. Этап поиска: разработка альтернативных вариантов организационно-правовой структуры
 - •3.2.3. Этап оценки: оценка альтернативных организационно-правовых структур
 - •3.2.4. Этап принятия решения: выбор наиболее предпочтительного плана изменения организационно-правовой структуры
 - •3.3. Планирование системы управления
 - •3.3.1. Планирование руководящих кадров
 - •3.3.2. Планирование системы стимулирования руководителей
 - •3.3.3. Планирование информационной системы менеджмента
 - •4. ПиК в рамках оперативного планирования [Введение]
 - •4.1. Планирование продуктовой программы
 - •4.1.1. Этап постановки проблемы: предмет и цели среднесрочного и краткосрочного планирования продуктовой программы
 - •4.1.2. Этап поиска: определение альтернативных продуктовых программ с учетом ограничений
 - •4.1.2.1. Ограничения по сбыту
 - •4.1.2.2. Производственные ограничения
 - •4.1.2.3. Ограничения по снабжению
 - •4.1.3. Этап оценки: ориентированная на результат оценка альтернативных продуктовых программ
 - •4.1.3.1. Планирование продуктовой программы в условиях отсутствия на предприятии "узких мест"
 - •4.1.3.2. Планирование продуктовой программы при наличии на предприятии одного "узкого места"
 - •4.1.3.3. Планирование продуктовой программы при наличии на предприятии нескольких "узких мест"
 - •4.1.3.3.1. Ориентированное на результат планирование продуктовой программы и производственных процессов
 - •4.1.3.3.2. Многовариантные расчеты показателей, влияющих на результат за период
 - •4.1.3.3.3. Стандартные решения при линейном программировании
 - •4.1.3.3.4. Дополнительные возможности и практическое применение метода линейного программирования
 - •4.1.4. Этап принятия решения: определение предпочтительной продуктовой программы
 - •4.1.5. Этап контроля: ориентированный на результат контроль за реализацией плановой продуктовой программы
 - •4.2. Планирование по функциональным сферам деятельности
 - •4.2.1. Характеристика планово-контрольных расчетов по функциональным сферам деятельности
 - •4.2.1.1. Сущность и задачи функционального ПиК
 - •4.2.1.2. Формирование, объем и структура функциональных планов
 - •4.2.2. Плановые и контрольные расчеты в подразделениях
 - •4.2.2.1. Планирование и контроль в отделе сбыта
 - •4.2.2.1.1. Планирование целей и мероприятий
 - •4.2.2.1.2. Организация и информационное значение плановых и контрольных расчетов
 - •4.2.2.1.2.1. Общее и специальное планирование и контроль результата сбыта
 - •4.2.2.1.2.2. Планирование и контроль сбытовых издержек
 - •4.2.2.2. Планирование и контроль производства
 - •4.2.2.2.1. Планирование целей и мероприятий
 - •4.2.2.2.2. Организация и информационная ценность плановых и контрольных расчетов
 - •4.2.2.2.2.1. Основы
 - •4.2.2.2.2.2. Планирование и контроль прямых издержек материалов
 - •4.2.2.2.2.3. Планирование и контроль прямых издержек оплаты труда
 - •4.2.2.2.2.4. Планирование и контроль накладных расходов
 - •4.2.2.3. Планирование и контроль снабжения
 - •4.2.2.3.1. Планирование целей и мероприятий
 - •4.2.2.3.2. Организация и информационная ценность плановых и контрольных расчетов
 - •4.2.2.4. Планирование и контроль ниокр
 - •4.2.2.4.1. Планирование целей и мероприятий
 - •4.2.2.4.2. Организация и информационное содержание плановых и контрольных расчетов
 - •4.2.2.5. Планирование и контроль в общефирменных службах
 - •1. Превентивные (предупредительные) мероприятия:
 - •2. Мероприятия по устранению простоев:
 - •4.2.2.6. Специальные инструменты снижения накладных расходов в отделах
 - •4.3. Планирование по продуктам/заказам и плановая калькуляция
 - •4.3.1. Понятия, основы, цель и методы планирования по продуктам/заказам и планового калькулирования
 - •4.3.2. Планирование по продукту/заказу и плановая калькуляция в массовом производстве
 - •4.3.3. Планирование по продукту/заказу и плановая калькуляция в серийном и единичном производствах
 - •4.3.3.1. Основы
 - •4.3.3.2. Калькуляция на базе расчета ставок в машино-часах
 - •4.3.4. Расчет затрат по процессам
 - •5. Общефирменное планирование результата и финансовое планирование [Введение]
 - •5.1. Планирование и контроль издержек и выручки - ПиК калькуляционного результата
 - •5.1.1. Порядок расчета
 - •5.1.2. Информационная значимость
 - •5.2. Планирование и контроль затрат, доходов и баланса - ПиК балансового результата
 - •5.2.1. Внутреннее и внешнее планирование
 - •5.2.2. Планирование и контроль затрат и доходов
 - •5.2.2.1. Внешнее и внутреннее планирование и контроль затрат и доходов
 - •5.2.2.2. Информационная значимость
 - •5.2.3. Планирование и контроль баланса
 - •5.2.3.1. Внутреннее планирование и контроль баланса
 - •5.2.3.1.1. Разработка
 - •5.2.3.1.2. Информационная значимость
 - •5.2.3.2. Планирование и контроль торгового и налогового баланса
 - •5.2.3.2.1. Разработка
 - •5.2.3.2.2. Информационная значимость
 - •5.3. Планирование и контроль выплат и поступлений. Финансовое планирование и контроль
 - •5.3.1. Основы планирования и контроля платежей
 - •5.3.1.1. Предмет, задачи и сущность планирования
 - •5.3.1.2. Предпосылки и требования
 - •5.3.1.3. Планирование платежей в рамках интегрированного внутрифирменного планирования
 - •5.3.2. Планирование и контроль частных поступлений и выплат
 - •5.3.2.1. Планирование и контроль денежных потоков
 - •5.3.2.1.1. Формирование денежных потоков
 - •5.3.2.1.2. Информационная значимость
 - •5.3.2.2. Планирование и контроль инвестиций и дезинвестиций
 - •5.3.2.2.1. Расчеты объемов инвестиций и дезинвестиций
 - •5.3.2.2.2. Информационная значимость
 - •5.3.2.3. Планирование и контроль внешнего финансирования и дефинансирования
 - •5.3.2.3.1. Формирование плана финансирования
 - •5.3.2.3.2. Информационная значимость
 - •5.3.2.4. Планирование и контроль резервов ликвидности
 - •5.3.3. Тотальное интегрированное планирование и контроль выплат и поступлений. Финансовое планирование и контроль
 - •5.3.3.1. Основы
 - •5.3.3.2. Косвенное финансовое планирование
 - •5.3.3.3. Прямое финансовое планирование
 - •5.3.3.4. Информационная значимость тотального интегрированного финансового планирования
 - •5.4. Общефирменные модели планирования результата и финансового планирования
 - •5.4.1. Простые и комплексные имитационные модели
 - •5.4.2. Аналитические модели
 - •6. ПиК в рамках стратегического и оперативного планирования проектов 6.1. Основы планирования проектов и проектного менеджмента
 - •6.2. Этапы планирования и контроля проектов
 - •6.2.1. Этап постановки проблемы: определение предмета решения, целей и метода планирования проекта
 - •6.2.2. Этап поиска решения: определение альтернативных возможностей структурирования проекта
 - •6.2.2.1. Переменные и ограничения в формировании проекта
 - •6.2.2.2. Определение структуры проекта
 - •6.2.2.3. Определение сроков выполнения проекта
 - •6.2.2.4. Определение затрат по проекту
 - •6.2.3. Этап оценки: ориентированная на результат, сроки и затраты/прибыль оценка альтернативных структур проекта
 - •6.2.4. Этап принятия решения: утверждение плана проекта
 - •6.2.5. Этап контроля: ориентированный на продуктивность, сроки и результат контроль за реализацией проекта
 - •6.3. Интеграция проектного планирования в общефирменное планирование
 - •IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой [Введение]
 - •1. Предпосылки ПиК в концерне и обзор показателей [Введение]
 - •2. ПиК на уровне штаб-квартиры концерна в рамках генерального целевого планирования 2.1. Ценность капитала как ключевой целевой показатель результата деятельности концерна
 - •2.2. Целевое планирование балансового и калькуляционного результата концерна и его подсистем
 - •2.2.1. Принципы целевого планирования балансового и калькуляционного результатов
 - •2.2.2. Целевое планирование калькуляционных результатов на базе системы показателей рентабельности инвестированного капитала (RoI)
 - •2.2.2.1. Информативность системы показателей рентабельности инвестированного капитала (RoI) на уровне всего концерна
 - •2.2.2.2. Информативность системы показателей рентабельности инвестированного капитала (RoI) на уровне отделений концерна
 - •2.3. Целевое планирование ликвидности на уровне концерна и его отделений
 - •3. ПиК на уровне штаб-квартиры концерна в рамках стратегического планирования [Введение]
 - •3.1. Планирование полей бизнеса в концернах с децентрализованной организацией управления
 - •3.2. Планирование полей бизнеса в концернах с централизованной организацией управления
 - •3.3. Эффективные инструменты планирования полей бизнеса в концернах
 - •3.3.1. Портфельный анализ на уровне концерна
 - •3.3.2. Ориентированные на ценность капитала методы разработки продуктовой программы и распределения ресурсов
 - •3.3.3. Долгосрочное планирование результатов и финансовое планирование в концерне
 - •4. Оперативное планирование и контроль на уровне штаб-квартиры концерна 4.1. Планирование продуктовой программы
 - •4.2. Функциональное планирование
 - •5. Планирование результата и финансовое планирование на уровне штаб-квартиры концерна [Введение]
 - •5.1. Принципы консолидации в планировании и контроле
 - •5.1.1. Основные принципы консолидации
 - •5.1.2. Особенности консолидации в международных концернах
 - •5.2. Отчетность концерна как основа планирования и контроля заграничных дочерних предприятий
 - •5.3. Планирование и контроль издержек и выручки на уровне штаб-квартиры концерна
 - •5.4. Планирование и контроль затрат и доходов. Планирование баланса на уровне штаб-квартиры концерна
 - •5.4.1. Планирование и контроль затрат и доходов
 - •5.4.2. Планирование и контроль баланса
 - •5.5. Планирование и контроль поступлений и выплат денежных средств - финансовое планирование на уровне штаб-квартиры концерна
 - •5.5.1. Задачи и содержание
 - •5.5.2. Особенности разработки частных финансовых планов в концернах
 - •5.5.2.1. Планирование и контроль денежного потока
 - •5.5.2.2. Планирование и контроль инвестиций и дезинвестиций
 - •5.5.2.3. Планирование и контроль внешнего финансирования и дефинансирования
 - •5.5.3. Особенности интегрированного финансового планирования и контроля в концерне
 - •5.6. Общеконцерновая модель финансового планирования
 - •V. Организация и автоматизированная обработка информации в системе ПиК 1. Организация ПиК [Введение]
 - •2. Автоматизация обработки информации в системе ПиК [Введение]
 - •VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий Введение
 - •1. Концерн Даймлер-Бенц 1.1. Этапы развития концерна
 - •1.2. Структура концерна
 - •2. Предпринимательская философия концерна Даймлер-Бенц [Введение]
 - •2.1. Потенциал концерна, обусловленный интеграцией в концерне
 - •2.1.1. Синергические эффекты, возникающие в рамках существующих хозяйственных структур
 - •2.1.2. Эффекты, обусловленные новыми стратегическими организационными решениями
 - •2.2. Культура предпринимательства и целевая картина концерна
 - •3. Стратегическое и оперативное управление на уровне концерна в целом 3.1. Процесс и элементы стратегического управления на уровне концерна в целом
 - •3.1.1. Значение и этапы развития стратегического планирования в концерне Даймлер-Бенц
 - •3.1.2. Концепция стратегического планирования
 - •3.1.3. Сегментация бизнеса
 - •3.1.4. Элементы и задачи стратегий полей бизнеса
 - •3.1.4.1. Разработка стратегий полей бизнеса
 - •3.1.4.1.1. Организация разработки стратегии
 - •3.1.4.1.2. Процесс разработки стратегии
 - •3.1.4.2. Ревизия стратегий полей бизнеса (периодическое стратегическое планирование)
 - •3.1.5. Элементы и задачи концерновой стратегии
 - •3.1.5.1. Регламент бизнеса и распределение ролей
 - •3.1.5.2. Сбалансированность концернового бизнес-портфеля
 - •3.1.5.3. Общеконцерновые функциональные стратегии
 - •3.1.5.4. Концерновые бизнес-стратегии
 - •3.1.5.4.1. Глобализация деятельности концерна
 - •3.1.5.4.2. Стратегические альянсы
 - •3.1.5.5. Закрытые стратегические заседани правления концерна
 - •3.2. Процесс и элементы оперативного управления на уровне всего концерна
 - •3.2.1. Концепция оперативного управления
 - •3.2.2. Производственный результат как главный показатель оперативного управления
 - •3.2.3. Система сводного планирования и отчетности в концерне
 - •3.2.4. Оперативная отчетность
 - •3.2.5. Внутригодовая отчетность
 - •4. Стратегическое и оперативное управление на уровне бизнес-отделения на примере концерна Мерседес-Бенц (легковые автомобили) [Введение]
 - •4.1. Философия и основные принципы управления
 - •4.1.1. Исходные положения
 - •4.1.2. Интегрированное управление - многофакторный подход
 - •4.1.3. Этапы интегрированного управления
 - •4.1.4. Контроллинг как несущая конструкция интегрированного управления
 - •4.1.5. Система показателей комплексного контроллинга
 - •4.1.6. Инструменты комплексного контроллинга
 - •4.2. Элементы стратегического и оперативного управления
 - •4.2.1. Стратегическое и оперативное управление на уровне продуктов/рынков
 - •4.2.1.1. Продукты
 - •4.2.1.2. Рынки
 - •4.2.1.3. Расчет производственного результата
 - •4.2.2. Стратегическое и оперативное управление на уровне отделений
 - •4.2.2.1. Управленческие и коммуникационные связи
 - •4.2.2.2. Создание и функционирование центров
 - •4.2.2.3. Расчет показателей успеха (эффективности работы) центра
 - •4.2.3. Стратегическое и оперативное управление на функциональном уровне
 - •4.2.3.1. Функциональные стратегии
 - •4.2.3.2. Инструментарий логистики
 - •4.3. Планирование и отчетность в рамках стратегического управления
 - •4.3.1. Стратегическое планирование
 - •4.3.2. Периодическое стратегическое планирование
 - •4.3.2.1. Определение стратегических позиций
 - •4.3.2.2. Решение стратегических задач
 - •4.3.3. Стратегические проекты
 - •4.3.3.1. Поиск идеи нового продукта
 - •4.3.3.2. Управление проектами создания новых продуктов
 - •4.3.3.3. Определение приоритетности проектов
 - •4.3.4. Некоторые формы отчетности в рамках стратегического планирования
 - •4.3.4.1. Формы отчетности в системе периодического стратегического планирования
 - •4.3.4.2. Формы отчетности по проектам создания новых продуктов
 - •4.4. Планирование и отчетность в рамках оперативного управления
 - •4.4.1. Процесс оперативного планирования
 - •4.4.2. Подсистемы оперативного планирования
 - •4.4.2.1. Планирование продукции
 - •1.4.2.2. Планирование сбыта
 - •4.4.2.3. Планирование производственной программы и мощностей
 - •4.4.2.4. Инвестиционное планирование
 - •4.4.2.5. Планирование персонала
 - •4.4.2.6. Планирование затрат и выпуска
 - •4.4.2.7. Планирование результата (прибыли)
 - •4.4.2.8. Финансовое планирование и планирование баланса
 - •4.4.3. Отчетность в рамках оперативного планирования
 - •4.4.3.1. Формы оперативной отчетности
 - •4.4.3.2. Формы внутригодовой отчетности
 - •5. Направления совершенствования стратегического и оперативного управления в концерне Даймлер-Бенц
 - •VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс [Введение]
 - •1. Сименс в меняющейся хозяйственной среде 1.1. Предприятие
 - •1.2. Мировой рынок электротехнической продукции
 - •2. Реформирование организационной структуры и системы управления в 1989 г. 2.1. Предпосылки реформы
 - •2.1.1. Исторический аспект
 - •2.1.2. Причины организационной реформы
 - •2.1.3. Цели совершенствования организации
 - •2.2. Организационная структура
 - •2.2.1. Принципиальная структура
 - •2.2.2. Органы управления концерна Сименс
 - •2.2.2.1. Бизнес-отделения с собственным руководством - самостоятельные области бизнеса
 - •2.2.2.2. Центральные отделы - центральные бюро - общие службы
 - •2.2.2.3. Региональные отделения
 - •2.3. Управление проектами
 - •2.4. Система органов управления
 - •2.5. Заключительные замечания
 - •3. Цели деятельности концерна [Введение]
 - •3.1. Принципы предпринимательской деятельности
 - •3.2. Общие цели экономической политики концерна
 - •3.3. Долгосрочные цели концерна
 - •3.4. Сбалансированность развития концерна
 - •4. Формирование структуры концерна, соответствующей предпринимательским целям 4.1. Принципы управления
 - •4.2. Поля бизнеса
 - •4.3. Рабочие области (сегменты бизнеса)
 - •4.4. Развитие концерна на базе сегментов бизнеса
 - •4.4.1. Определение стратегических позиций сегментов бизнеса
 - •4.4.2. Роль сегментов бизнеса в структуре целей концерна
 - •4.4.3. Определение целей для сегментов бизнеса
 - •5. Структура и организация процесса ПиК 5.1. Интеграция оперативного и стратегического планирования
 - •5.2. Организация и ответственность за процесс ПиК
 - •5.3. Процесс ПиК
 - •5.3.1. Календарный план
 - •5.3.2. Бизнес-планирование и обсуждение целей
 - •5.3.3. Планирование и обсуждение бюджета
 - •5.3.4. Годовой отчет
 - •5.3.5. Обсуждение хозяйственной политики на заседаниях центрального правления
 - •6. Инструменты стратегического планирования [Введение]
 - •6.1. План поля бизнеса
 - •6.2. Бизнес-план
 - •7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль [Введение]
 - •7.1. Бюджет
 - •7.1.1. Бюджеты отделений
 - •7.1.1.1. Комментарий
 - •7.1.1.2. Система показателей
 - •7.1.2. Взаимосвязи планов отделений и зарубежных обществ
 - •7.2. Сопоставления плановых показателей с фактическими и прогнозными
 - •7.3. Оперативная отчетность
 - •7.4. Годовой отчет
 - •7.5. Учет движения капитала
 - •7.5.1. Структура отчета о движении капитала
 - •7.5.2. Учет движения капитала по этапам планирования
 - •8. Система управления заграничной деятельностью 8.1. Особенности
 - •8.2. Принципы управления
 - •8.3. Ответственность за результат
 - •8.4. Функции регламентирования деятельности
 - •8.5. Контроль за деятельностью страновых обществ
 - •8.6. Регионально-стратегические перспективы
 - •9. Долгосрочное планирование потенциала концерна [Введение]
 - •9.1. Организация и задачи планирования ниокр
 - •9.1.1. Стратегические цели развития
 - •9.1.2. Распределение задач в сфере ниокр
 - •9.1.3. Задачи центрального отдела ниокр
 - •9.1.4. Ниокр в отделениях
 - •9.1.4.1. Планирование программ разработок
 - •9.1.4.2. Планирование и контроль проектов разработок
 - •9.2. Планирование инвестиций
 - •9.2.1. Структура инвестиций
 - •9.2.2. Процесс принятия решений
 - •9.2.3. Стратегические инвестиции в долевое участие
 - •9.2.4. Инвестиции концерна Сименс
 - •9.3. Планирование территориального размещения
 - •9.3.1. Общие цели территориальной стратегии
 - •9.3.2. Территориальные концепции бизнес-отделений
 - •9.3.3. Региональные и страновые концепции размещения
 - •9.3.4. Концепции территориального размещения в узком смысле
 - •9.3.5. Генеральные планы застройки
 - •9.3.6. Атлас мест размещения - портфель мест размещения
 - •9.4. Планирование численности и движения персонала
 - •9.4.1. Краткосрочное планирование и контроль численности работающих
 - •9.4.2. Анализ структуры и тенденций развития численности персонала
 - •9.4.3. Связь между планированием персонала и бизнес-планированием
 - •9.4.3.1. Планирование персонала - элемент стратегии бизнеса
 - •9.4.3.2. Место планирования персонала в организационной структуре концерна
 - •9.4.4. Планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале
 - •9.4.4.1. Планирование подготовки персонала
 - •9.4.4.2. Планирование приема на работу
 - •9.4.5. Планирование развития руководящих кадров
 - •9.4.5.1. Принципы планирования руководящих кадров
 - •9.4.5.2. Оценка потенциала и отбор руководящих кадров
 - •9.4.5.3. Развитие персонала
 - •9.4. Планирование численности и движения персонала
 - •9.4.1. Краткосрочное планирование и контроль численности работающих
 - •9.4.2. Анализ структуры и тенденций развития численности персонала
 - •9.4.3. Связь между планированием персонала и бизнес-планированием
 - •9.4.3.1. Планирование персонала - элемент стратегии бизнеса
 - •9.4.3.2. Место планирования персонала в организационной структуре концерна
 - •9.4.4. Планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале
 - •9.4.4.1. Планирование подготовки персонала
 - •9.4.4.2. Планирование приема на работу
 - •9.4.5. Планирование развития руководящих кадров
 - •9.4.5.1. Принципы планирования руководящих кадров
 - •9.4.5.2. Оценка потенциала и отбор руководящих кадров
 - •9.4.5.3. Развитие персонала
 - •1. Этапы становления Холдинговой компании "Ленинец"
 - •2. Предпосылки и цели реорганизации
 - •3. Новая организационная структура
 - •4. Регламент управления Холдинговой компанией "Ленинец"
 - •5. Стратегическое планирование
 - •6. Планирование проектов
 - •7. Оперативное технико-экономическое планирование и контроль
 - •8. Финансовое планирование и контроль
 - •9. Кадровая и социальная политика
 - •10. Перспективы развития компании
 - •Приложения Словарь терминов
 
5.2.2.2. Информационная значимость
Система показателей затрат и доходов подходит для оценки деятельности предприятия в целом. Чтобы охарактеризовать информационную значимость расчетов затрат и доходов более подробно, следует рассмотреть раздельно планирование затрат и доходов трех видов.
Внутреннее планирование затрат и доходов осуществляется в долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном периодах и является основой для генерального целевого планирования по всему предприятию.
Долгосрочное планирование затрат и доходов показывает, можно ли на базе стратегического плана получать результаты (прибыль) по периодам в том объеме, в каком они были запланированы в рамках генеральных целей предприятия.
Если это невозможно, то руководство предприятия должно проверить и при необходимости изменить стратегический план.
Стратегический план проверяют и модифицируют до тех пор, пока долгосрочный план затрат и доходов не покажет желаемый результат.
Кратко- и среднесрочные планы затрат и доходов показывают руководству предприятия прибыль на основании данных определённых стратегических и оперативных планов. Стратегическое планирование для расчетов прибылей и убытков представляет интерес лишь постольку, поскольку оно влияет на изменения, связанные с инвестициями и дезинвестициями в средне- и краткосрочном плановом периоде. В кратко- и среднесрочный период стратегический план остается без изменений. Альтернативным становится оперативное планирование. Кратко- и среднесрочное планирование затрат и доходов служит при этом преимущественно для оценки оперативного плана. Если кратко- и среднесрочное планирование затрат и доходов показывает неудовлетворительные результаты, то для их улучшения, как правило, изменяют предварительно сформированные оперативные планы. При этом исходят из планов издержек и выручки и анализа производственной программы и деятельности подразделений.
Чтобы уплотнить информационные потоки и улучшить планирование, рекомендуется плановые показатели представлять не только в абсолютном, но и в относительном выражении, в процентах к соответствующей общей сумме затрат и доходов. Для важнейших видов затрат и доходов, например для заработной платы и материалов, рассчитывают индексы. Это позволяет оценить динамику затрат и доходов по видам и принять соответствующие меры, прежде всего в области оперативного планирования.
Внешнее планирование затрат и доходов, являющееся преимущественно кратко- и среднесрочным, служит главным образом дл формирования потока отчетной информации, предоставляемой внешним заинтересованным в предприятии субъектам: акционерам, кредиторам, поставщикам, потребителям, профсоюзам, прессе и общественности. Конечно, блок расчетов затрат и доходов представляет интерес и для персонала предприятия. В качестве плановой системы показателей он может для справки представлятьс наблюдательному совету.
Внешний расчет затрат и доходов характеризует три важнейших целевых показателя предприятия: заработную плату и оклады и тем самым средние ставки заработной платы и окладов; распределение прибыли (дивидендов) и тем самым процент на собственный капитал, а также вклад во внутреннее финансирование из оборота (в создание резервов, объемы амортизационных отчислений и др.).
Ожидаемые минимальные объемы заработной платы и окладов с учетом их прогнозируемого роста, исчисленные на базе данных внутреннего плана прибылей и убытков и других частных планов, устанавливаются во внешнем плане затрат и доходов относительно беспроблемно.
Решающее значение для внешнего планирования затрат и доходов, а также для планирования баланса имеет политика выплаты дивидендов и политика образования резервов. Исходя из соответствующего ожидаемого годового излишка и приблизительно оцененных объемов налоговых выплат можно установить желаемые минимальные суммы выплат дивидендов и размеры резервов. Минимальную сумму дивидендов устанавливают по минимальному начисленному проценту на используемый основной капитал в будущих периодах с учетом налогов на прибыль на выплаченные суммы дивидендов. При этом минимальная ставка процента (норма дохода) определяется на рынке капиталов на основе информации о доходности инвестиций в аналогичные предприятия.
Минимальная сумма для образования резервов, необходимых для сохранения активов предприятия, когда действует тенденция роста цен, рассчитывается в соответствующих планах затрат и доходов будущих периодов как разница между расчетными значениями (оценками) по восстановительной стоимости и балансовыми значениями по стоимости приобретения. Полученная сумма должна быть увеличена на размер налога на нераспределенную прибыль. Величина этой суммы определяется специальным изменением цен на имущество на основе изменения его структуры и объема, спроса и предложения, а также общего индекса инфляции.
Остающаяся после вычета всех необходимых минимальных сумм из излишка (превышения доходов над затратами) положительна разница используется для выплат дополнительных дивидендов и участия в прибылях персонала. При отрицательном остатке сокращают дивиденды и резервы либо уменьшают суммы минимально запланированной заработной платы и окладов.
На экономическое развитие предприятия влияют колебания конъюнктуры и другие факторы. Руководство предприятия должно быть заинтересовано в обеспечении на длительный период минимальной величины годового излишка в таком размере, чтобы гарантировать достижение минимальных целей по заработной плате и окладам персоналу, дивидендам - акционерам и созданию резервов с целью сохранить активы предприятия и обеспечить его рост. Планирование прибыли и убытков, а также баланса позволяет в известных границах сглаживать колебания годовых излишков. Отчасти для этого используют возможности оценки, предусмотренные хозяйственным законодательством. Эти возможности учитываются при краткосрочном и среднесрочном планировании затрат и доходов по тем позициям, по которым хозяйственным законодательством допускаются различные значения оценок, например амортизационных отчислений. В таких случаях интервал между возможными высшей и низшей оценками устанавливается заранее. Внутри этого интервала рассчитывают альтернативные показатели годовых излишков на будущие периоды, например, при помощи различных методов начисления амортизации.
Хозяйственный (торговый) и налоговый балансы и тем самым определение результата в этих балансах взаимосвязаны. Изменение значений в одном блоке расчетов ведет к изменению значений в другом блоке. Интересно, что в оценке запланированных налогооблагаемых производственных доходов и расходов, выводимых из данных внешнего планирования затрат и доходов по хозяйственному законодательству, предприятия имеют определенную степень свободы. Целенаправленно формируя хозяйственные и налоговые значения (оценки), руководство предприятия может влиять на величину прибыли, подлежащую налогообложению.
Определяя на будущее расходы и доходы, связанные с производством, можно выявить налоговые границы оценки в рамках, установленных хозяйственным законодательством, и соответствующие значения показателей, ведущих к минимизации налогового бремени. В первую очередь необходимо минимизировать не сумму налогов за период, а долгосрочные налоговые выплаты. Часто, однако, в рамках принятой на предприятии дивидендной и резервной политики руководство при планировании баланса не может добиться минимизации налогового бремени.
Внутренние и внешние плановые расчеты за период образуют основы для контроля представляющих интерес позиций. Кроме сравнения запланированных величин с фактическими, составленные на базе оценок по законодательным предписаниям расчеты прибыли и убытков прошедшего периода при определенных предпосылках служат также для целей сопоставления показателей разных предприятий. Такое сравнение во взаимосвязи с другой информацией, например о планах конкурентов, тенденциях технического развития, позволяет получить сведения для планирования в будущем.
Основательный анализ отклонений, полученных при сравнении плановых и фактических затрат и доходов, может стать поводом для поиска причин и выявления последствий во всех подразделениях предприятия.
