- •Дитгер Хан "ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга" [Предисловие составителей]
- •Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга' Предисловие к русскому изданию
- •Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга' Предисловие
- •I. Основы 1. Предприятие и управление предприятием [Введение]
- •1.1. Системная характеристика предприятия как целеориентированного центра действий
- •1.1.1. Основные понятия теории систем
- •1.1.2. Характеристика предприятия как системы и его основных подсистем
- •1.1.2.1. Предприятие как система
- •1.1.2.2. Базовые подсистемы предприятия
- •1.1.2.2.1. Система целей предприятия
- •1.1.2.2.2. Система потенциала и процессов предприятия
- •1.1.3. Промышленное предприятие и предприятие по оказанию услуг
- •1.2. Управление предприятием на основе теории принятия решений
- •1.2.1. Понятия управления
- •1.2.2. Управление как институт
- •1.2.3. Управление как процесс
- •2. Планирование, контроль и планово-контрольные расчеты на предприятии 2.1. Планирование и контроль как фазы процесса управления
- •2.2. Планирование и контроль на предприятии как контур регулирования
- •2.3. Планово-контрольные расчеты как выражение количественного планирования и контроля
- •2.4. Планово-контрольные расчеты при различных гипотезах о состоянии внешней среды и способах задания целей
- •3. Система планирования и контроля / система планов и отчетов предприятия 3.1. Понятие системы планирования и контроля и системы планов и отчетов
- •3.2. Системный анализ характерных признаков системы планирования и контроля / планово-отчетной системы
- •3.3. Принципиальные подходы к построению системы планирования и контроля
- •3.3.1. Цели, потенциал, процессы и объекты как предметы качественного и количественного планирования
- •3.3.2. Система планирования на базе периодических и непериодических планов для организационных единиц и проектов
- •1.2. Стоимостные показатели управленческого и финансового учета
- •2. Цели предприятия: результат и ликвидность как отправной пункт создания системы планово-контрольных расчетов [Введение]
- •2.1. Целеобразование согласно теории систем
- •2.2. Содержание, размерность и временной горизонт целей предприятия
- •2.2.1. Результат и рентабельность
- •2.2.1.1. Содержание целей результата и рентабельности
- •2.2.1.2. Критерий результатной цели
- •2.2.1.3. Временной аспект результатной цели - ценность капитала и цели по периодам
- •2.2.2. Ликвидность
- •3. Связи между целевыми показателями результата, рентабельности и ликвидности 3.1. Взаимосвязи между целевыми показателями прибыли и рентабельности
- •3.1.1. Взаимосвязи при постоянном и переменном капитале
- •3.1.2. Взаимосвязи между целевыми показателями прибыли и рентабельности при нелинейной функции прибыли
- •3.1.3. Взаимосвязи между целевыми показателями прибыли и рентабельности при линейной функции прибыли
- •3.2. Взаимосвязи между целевыми показателями прибыли и оборота
- •3.3. Обобщающее рассмотрение взаимосвязей между целями
- •3.4. Взаимосвязи между целевыми показателями результата и ликвидности
- •4. Интегрированная система показателей планово-контрольных расчетов, ориентированных на результат и ликвидность 4.1. Принципиальная схема планирования и контроля
- •4.2. Основные цели ПиК
- •4.2.1. Совершенствование управления путем согласования целей
- •4.2.2. Совершенствование управления путем оценки специфических контролируемых результатов - управление через отклонения
- •4.2.3. Совершенствование управления через увязку планирования целей и контроля за их достижением с оплатой труда руководителей
- •5. Интегрированные планово-контрольные расчеты как составляющая концепции контроллинга 5.1. Концепция и развитие контроллинга
- •5.2. Цели, задачи и инструменты контроллинга
- •5.2.1. Цели и общие задачи контроллинга
- •5.2.2. Специальные задачи и инструменты контроллинга
- •1. Общие положения
- •2. Генеральные целевые планы
- •3. Стратегические планы
- •4. Оперативные планы
- •5. Общефирменный план результата и финансовый план
- •6. Сводный перечень ключевых планово-контрольных показателей
- •1.2. Сводка ключевых показателей системы ПиК как инструмент управления
- •Обзор ключевых показателей Принципиальная схема для высшего руководства предприятий с функциональной организационной структурой
- •1.3. Анализ и прогнозирование состояния внутренней и внешней среды предприятия
- •1.3.1. Анализ состояния внешней среды и деятельности предприятия
- •1.3.2. Прогнозирование состояния внешней среды
- •1.3.2.1. Понятие, цель и возможности классификации прогнозов состояния внешней среды
- •1.3.2.2. Объекты и методы качественного прогнозирования состояния внешней среды
- •1.3.2.3. Объекты и методы количественного прогнозирования состояния внешней среды
- •1.3.2.4. Комбинированные качественные и количественные методы прогнозирования состояния внешней среды
- •1.3.2.4.1. Техника разработки сценариев
- •1.3.2.4.2. Система раннего предупреждения
- •2. Планирование и контроль в рамках генерального целевого планирования 2.1. Процесс планирования целей
- •2.2. Генеральные монетарные цели как объект и результат планирования
- •3. ПиК в рамках стратегического планирования 3.1. Планирование полей бизнеса с интегрированным планированием функциональных и региональных стратегий
- •3.1.1. Этап постановки проблемы в бизнес-планировании: рассмотрение предмета и целей интегрированного планирования продуктовой программы и потенциала
- •3.1.2. Этап поиска в планировании полей бизнеса: разработка альтернативных продуктовых программ и потенциала с учетом специфических ограничений
- •3.1.2.1. Продуктовое и производственное планирование как база разработки альтернативных продуктовых программ и потенциала
- •3.1.2.1.1. Основы
- •3.1.2.1.2. Инструменты оценки
- •3.1.2.2. Альтернативные программы продуктов и потенциала внутренние и внешние инвестиционные / дезинвестиционные альтернативы
- •3.1.3. Этап оценки планов полей бизнеса: ориентированная на результат и возможности финансирования оценка альтернативных программ продуктов и потенциала
- •3.1.3.1. Основы
- •3.1.3.2. Ориентированная на результат оценка отдельных инвестиционных объектов на базе статических инвестиционных расчетов
- •3.1.3.3. Ориентированная на результат оценка отдельных инвестиционных объектов на базе динамических методов инвестиционных расчетов
- •3.1.3.3.1. Основы определения ценности капитала
- •3.1.3.3.2. Определение ценности капитала предприятия в целом (ценности совокупного, собственного (акционерного) капитала и чистой ценности предприятия)
- •3.1.3.4. Ориентированная на результат оценка взаимосвязанных инвестиционных проектов с использованием дерева принятия решений
- •3.1.3.5. Ориентированная на результат оценка инвестиционных проектов/программ и объема внешнего финансирования
- •3.1.3.6. Ориентированная на результат и ликвидность финансовая оценка инвестиционных проектов/программ в рамках моделей сводного планирования
- •3.1.3.6.1. Имитационные модели
- •3.1.3.6.2. Аналитические модели
- •3.1.4. Этап принятия решения при планировании полей бизнеса: выбор продуктовой программы и производственного потенциала
- •3.2. Планирование организационно-правовой структуры и структуры потенциала предприятия
- •3.2.1. Этап постановки проблемы: предмет и цели планирования организационно-правовой структуры предприятия
- •3.2.2. Этап поиска: разработка альтернативных вариантов организационно-правовой структуры
- •3.2.3. Этап оценки: оценка альтернативных организационно-правовых структур
- •3.2.4. Этап принятия решения: выбор наиболее предпочтительного плана изменения организационно-правовой структуры
- •3.3. Планирование системы управления
- •3.3.1. Планирование руководящих кадров
- •3.3.2. Планирование системы стимулирования руководителей
- •3.3.3. Планирование информационной системы менеджмента
- •4. ПиК в рамках оперативного планирования [Введение]
- •4.1. Планирование продуктовой программы
- •4.1.1. Этап постановки проблемы: предмет и цели среднесрочного и краткосрочного планирования продуктовой программы
- •4.1.2. Этап поиска: определение альтернативных продуктовых программ с учетом ограничений
- •4.1.2.1. Ограничения по сбыту
- •4.1.2.2. Производственные ограничения
- •4.1.2.3. Ограничения по снабжению
- •4.1.3. Этап оценки: ориентированная на результат оценка альтернативных продуктовых программ
- •4.1.3.1. Планирование продуктовой программы в условиях отсутствия на предприятии "узких мест"
- •4.1.3.2. Планирование продуктовой программы при наличии на предприятии одного "узкого места"
- •4.1.3.3. Планирование продуктовой программы при наличии на предприятии нескольких "узких мест"
- •4.1.3.3.1. Ориентированное на результат планирование продуктовой программы и производственных процессов
- •4.1.3.3.2. Многовариантные расчеты показателей, влияющих на результат за период
- •4.1.3.3.3. Стандартные решения при линейном программировании
- •4.1.3.3.4. Дополнительные возможности и практическое применение метода линейного программирования
- •4.1.4. Этап принятия решения: определение предпочтительной продуктовой программы
- •4.1.5. Этап контроля: ориентированный на результат контроль за реализацией плановой продуктовой программы
- •4.2. Планирование по функциональным сферам деятельности
- •4.2.1. Характеристика планово-контрольных расчетов по функциональным сферам деятельности
- •4.2.1.1. Сущность и задачи функционального ПиК
- •4.2.1.2. Формирование, объем и структура функциональных планов
- •4.2.2. Плановые и контрольные расчеты в подразделениях
- •4.2.2.1. Планирование и контроль в отделе сбыта
- •4.2.2.1.1. Планирование целей и мероприятий
- •4.2.2.1.2. Организация и информационное значение плановых и контрольных расчетов
- •4.2.2.1.2.1. Общее и специальное планирование и контроль результата сбыта
- •4.2.2.1.2.2. Планирование и контроль сбытовых издержек
- •4.2.2.2. Планирование и контроль производства
- •4.2.2.2.1. Планирование целей и мероприятий
- •4.2.2.2.2. Организация и информационная ценность плановых и контрольных расчетов
- •4.2.2.2.2.1. Основы
- •4.2.2.2.2.2. Планирование и контроль прямых издержек материалов
- •4.2.2.2.2.3. Планирование и контроль прямых издержек оплаты труда
- •4.2.2.2.2.4. Планирование и контроль накладных расходов
- •4.2.2.3. Планирование и контроль снабжения
- •4.2.2.3.1. Планирование целей и мероприятий
- •4.2.2.3.2. Организация и информационная ценность плановых и контрольных расчетов
- •4.2.2.4. Планирование и контроль ниокр
- •4.2.2.4.1. Планирование целей и мероприятий
- •4.2.2.4.2. Организация и информационное содержание плановых и контрольных расчетов
- •4.2.2.5. Планирование и контроль в общефирменных службах
- •1. Превентивные (предупредительные) мероприятия:
- •2. Мероприятия по устранению простоев:
- •4.2.2.6. Специальные инструменты снижения накладных расходов в отделах
- •4.3. Планирование по продуктам/заказам и плановая калькуляция
- •4.3.1. Понятия, основы, цель и методы планирования по продуктам/заказам и планового калькулирования
- •4.3.2. Планирование по продукту/заказу и плановая калькуляция в массовом производстве
- •4.3.3. Планирование по продукту/заказу и плановая калькуляция в серийном и единичном производствах
- •4.3.3.1. Основы
- •4.3.3.2. Калькуляция на базе расчета ставок в машино-часах
- •4.3.4. Расчет затрат по процессам
- •5. Общефирменное планирование результата и финансовое планирование [Введение]
- •5.1. Планирование и контроль издержек и выручки - ПиК калькуляционного результата
- •5.1.1. Порядок расчета
- •5.1.2. Информационная значимость
- •5.2. Планирование и контроль затрат, доходов и баланса - ПиК балансового результата
- •5.2.1. Внутреннее и внешнее планирование
- •5.2.2. Планирование и контроль затрат и доходов
- •5.2.2.1. Внешнее и внутреннее планирование и контроль затрат и доходов
- •5.2.2.2. Информационная значимость
- •5.2.3. Планирование и контроль баланса
- •5.2.3.1. Внутреннее планирование и контроль баланса
- •5.2.3.1.1. Разработка
- •5.2.3.1.2. Информационная значимость
- •5.2.3.2. Планирование и контроль торгового и налогового баланса
- •5.2.3.2.1. Разработка
- •5.2.3.2.2. Информационная значимость
- •5.3. Планирование и контроль выплат и поступлений. Финансовое планирование и контроль
- •5.3.1. Основы планирования и контроля платежей
- •5.3.1.1. Предмет, задачи и сущность планирования
- •5.3.1.2. Предпосылки и требования
- •5.3.1.3. Планирование платежей в рамках интегрированного внутрифирменного планирования
- •5.3.2. Планирование и контроль частных поступлений и выплат
- •5.3.2.1. Планирование и контроль денежных потоков
- •5.3.2.1.1. Формирование денежных потоков
- •5.3.2.1.2. Информационная значимость
- •5.3.2.2. Планирование и контроль инвестиций и дезинвестиций
- •5.3.2.2.1. Расчеты объемов инвестиций и дезинвестиций
- •5.3.2.2.2. Информационная значимость
- •5.3.2.3. Планирование и контроль внешнего финансирования и дефинансирования
- •5.3.2.3.1. Формирование плана финансирования
- •5.3.2.3.2. Информационная значимость
- •5.3.2.4. Планирование и контроль резервов ликвидности
- •5.3.3. Тотальное интегрированное планирование и контроль выплат и поступлений. Финансовое планирование и контроль
- •5.3.3.1. Основы
- •5.3.3.2. Косвенное финансовое планирование
- •5.3.3.3. Прямое финансовое планирование
- •5.3.3.4. Информационная значимость тотального интегрированного финансового планирования
- •5.4. Общефирменные модели планирования результата и финансового планирования
- •5.4.1. Простые и комплексные имитационные модели
- •5.4.2. Аналитические модели
- •6. ПиК в рамках стратегического и оперативного планирования проектов 6.1. Основы планирования проектов и проектного менеджмента
- •6.2. Этапы планирования и контроля проектов
- •6.2.1. Этап постановки проблемы: определение предмета решения, целей и метода планирования проекта
- •6.2.2. Этап поиска решения: определение альтернативных возможностей структурирования проекта
- •6.2.2.1. Переменные и ограничения в формировании проекта
- •6.2.2.2. Определение структуры проекта
- •6.2.2.3. Определение сроков выполнения проекта
- •6.2.2.4. Определение затрат по проекту
- •6.2.3. Этап оценки: ориентированная на результат, сроки и затраты/прибыль оценка альтернативных структур проекта
- •6.2.4. Этап принятия решения: утверждение плана проекта
- •6.2.5. Этап контроля: ориентированный на продуктивность, сроки и результат контроль за реализацией проекта
- •6.3. Интеграция проектного планирования в общефирменное планирование
- •IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой [Введение]
- •1. Предпосылки ПиК в концерне и обзор показателей [Введение]
- •2. ПиК на уровне штаб-квартиры концерна в рамках генерального целевого планирования 2.1. Ценность капитала как ключевой целевой показатель результата деятельности концерна
- •2.2. Целевое планирование балансового и калькуляционного результата концерна и его подсистем
- •2.2.1. Принципы целевого планирования балансового и калькуляционного результатов
- •2.2.2. Целевое планирование калькуляционных результатов на базе системы показателей рентабельности инвестированного капитала (RoI)
- •2.2.2.1. Информативность системы показателей рентабельности инвестированного капитала (RoI) на уровне всего концерна
- •2.2.2.2. Информативность системы показателей рентабельности инвестированного капитала (RoI) на уровне отделений концерна
- •2.3. Целевое планирование ликвидности на уровне концерна и его отделений
- •3. ПиК на уровне штаб-квартиры концерна в рамках стратегического планирования [Введение]
- •3.1. Планирование полей бизнеса в концернах с децентрализованной организацией управления
- •3.2. Планирование полей бизнеса в концернах с централизованной организацией управления
- •3.3. Эффективные инструменты планирования полей бизнеса в концернах
- •3.3.1. Портфельный анализ на уровне концерна
- •3.3.2. Ориентированные на ценность капитала методы разработки продуктовой программы и распределения ресурсов
- •3.3.3. Долгосрочное планирование результатов и финансовое планирование в концерне
- •4. Оперативное планирование и контроль на уровне штаб-квартиры концерна 4.1. Планирование продуктовой программы
- •4.2. Функциональное планирование
- •5. Планирование результата и финансовое планирование на уровне штаб-квартиры концерна [Введение]
- •5.1. Принципы консолидации в планировании и контроле
- •5.1.1. Основные принципы консолидации
- •5.1.2. Особенности консолидации в международных концернах
- •5.2. Отчетность концерна как основа планирования и контроля заграничных дочерних предприятий
- •5.3. Планирование и контроль издержек и выручки на уровне штаб-квартиры концерна
- •5.4. Планирование и контроль затрат и доходов. Планирование баланса на уровне штаб-квартиры концерна
- •5.4.1. Планирование и контроль затрат и доходов
- •5.4.2. Планирование и контроль баланса
- •5.5. Планирование и контроль поступлений и выплат денежных средств - финансовое планирование на уровне штаб-квартиры концерна
- •5.5.1. Задачи и содержание
- •5.5.2. Особенности разработки частных финансовых планов в концернах
- •5.5.2.1. Планирование и контроль денежного потока
- •5.5.2.2. Планирование и контроль инвестиций и дезинвестиций
- •5.5.2.3. Планирование и контроль внешнего финансирования и дефинансирования
- •5.5.3. Особенности интегрированного финансового планирования и контроля в концерне
- •5.6. Общеконцерновая модель финансового планирования
- •V. Организация и автоматизированная обработка информации в системе ПиК 1. Организация ПиК [Введение]
- •2. Автоматизация обработки информации в системе ПиК [Введение]
- •VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий Введение
- •1. Концерн Даймлер-Бенц 1.1. Этапы развития концерна
- •1.2. Структура концерна
- •2. Предпринимательская философия концерна Даймлер-Бенц [Введение]
- •2.1. Потенциал концерна, обусловленный интеграцией в концерне
- •2.1.1. Синергические эффекты, возникающие в рамках существующих хозяйственных структур
- •2.1.2. Эффекты, обусловленные новыми стратегическими организационными решениями
- •2.2. Культура предпринимательства и целевая картина концерна
- •3. Стратегическое и оперативное управление на уровне концерна в целом 3.1. Процесс и элементы стратегического управления на уровне концерна в целом
- •3.1.1. Значение и этапы развития стратегического планирования в концерне Даймлер-Бенц
- •3.1.2. Концепция стратегического планирования
- •3.1.3. Сегментация бизнеса
- •3.1.4. Элементы и задачи стратегий полей бизнеса
- •3.1.4.1. Разработка стратегий полей бизнеса
- •3.1.4.1.1. Организация разработки стратегии
- •3.1.4.1.2. Процесс разработки стратегии
- •3.1.4.2. Ревизия стратегий полей бизнеса (периодическое стратегическое планирование)
- •3.1.5. Элементы и задачи концерновой стратегии
- •3.1.5.1. Регламент бизнеса и распределение ролей
- •3.1.5.2. Сбалансированность концернового бизнес-портфеля
- •3.1.5.3. Общеконцерновые функциональные стратегии
- •3.1.5.4. Концерновые бизнес-стратегии
- •3.1.5.4.1. Глобализация деятельности концерна
- •3.1.5.4.2. Стратегические альянсы
- •3.1.5.5. Закрытые стратегические заседани правления концерна
- •3.2. Процесс и элементы оперативного управления на уровне всего концерна
- •3.2.1. Концепция оперативного управления
- •3.2.2. Производственный результат как главный показатель оперативного управления
- •3.2.3. Система сводного планирования и отчетности в концерне
- •3.2.4. Оперативная отчетность
- •3.2.5. Внутригодовая отчетность
- •4. Стратегическое и оперативное управление на уровне бизнес-отделения на примере концерна Мерседес-Бенц (легковые автомобили) [Введение]
- •4.1. Философия и основные принципы управления
- •4.1.1. Исходные положения
- •4.1.2. Интегрированное управление - многофакторный подход
- •4.1.3. Этапы интегрированного управления
- •4.1.4. Контроллинг как несущая конструкция интегрированного управления
- •4.1.5. Система показателей комплексного контроллинга
- •4.1.6. Инструменты комплексного контроллинга
- •4.2. Элементы стратегического и оперативного управления
- •4.2.1. Стратегическое и оперативное управление на уровне продуктов/рынков
- •4.2.1.1. Продукты
- •4.2.1.2. Рынки
- •4.2.1.3. Расчет производственного результата
- •4.2.2. Стратегическое и оперативное управление на уровне отделений
- •4.2.2.1. Управленческие и коммуникационные связи
- •4.2.2.2. Создание и функционирование центров
- •4.2.2.3. Расчет показателей успеха (эффективности работы) центра
- •4.2.3. Стратегическое и оперативное управление на функциональном уровне
- •4.2.3.1. Функциональные стратегии
- •4.2.3.2. Инструментарий логистики
- •4.3. Планирование и отчетность в рамках стратегического управления
- •4.3.1. Стратегическое планирование
- •4.3.2. Периодическое стратегическое планирование
- •4.3.2.1. Определение стратегических позиций
- •4.3.2.2. Решение стратегических задач
- •4.3.3. Стратегические проекты
- •4.3.3.1. Поиск идеи нового продукта
- •4.3.3.2. Управление проектами создания новых продуктов
- •4.3.3.3. Определение приоритетности проектов
- •4.3.4. Некоторые формы отчетности в рамках стратегического планирования
- •4.3.4.1. Формы отчетности в системе периодического стратегического планирования
- •4.3.4.2. Формы отчетности по проектам создания новых продуктов
- •4.4. Планирование и отчетность в рамках оперативного управления
- •4.4.1. Процесс оперативного планирования
- •4.4.2. Подсистемы оперативного планирования
- •4.4.2.1. Планирование продукции
- •1.4.2.2. Планирование сбыта
- •4.4.2.3. Планирование производственной программы и мощностей
- •4.4.2.4. Инвестиционное планирование
- •4.4.2.5. Планирование персонала
- •4.4.2.6. Планирование затрат и выпуска
- •4.4.2.7. Планирование результата (прибыли)
- •4.4.2.8. Финансовое планирование и планирование баланса
- •4.4.3. Отчетность в рамках оперативного планирования
- •4.4.3.1. Формы оперативной отчетности
- •4.4.3.2. Формы внутригодовой отчетности
- •5. Направления совершенствования стратегического и оперативного управления в концерне Даймлер-Бенц
- •VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс [Введение]
- •1. Сименс в меняющейся хозяйственной среде 1.1. Предприятие
- •1.2. Мировой рынок электротехнической продукции
- •2. Реформирование организационной структуры и системы управления в 1989 г. 2.1. Предпосылки реформы
- •2.1.1. Исторический аспект
- •2.1.2. Причины организационной реформы
- •2.1.3. Цели совершенствования организации
- •2.2. Организационная структура
- •2.2.1. Принципиальная структура
- •2.2.2. Органы управления концерна Сименс
- •2.2.2.1. Бизнес-отделения с собственным руководством - самостоятельные области бизнеса
- •2.2.2.2. Центральные отделы - центральные бюро - общие службы
- •2.2.2.3. Региональные отделения
- •2.3. Управление проектами
- •2.4. Система органов управления
- •2.5. Заключительные замечания
- •3. Цели деятельности концерна [Введение]
- •3.1. Принципы предпринимательской деятельности
- •3.2. Общие цели экономической политики концерна
- •3.3. Долгосрочные цели концерна
- •3.4. Сбалансированность развития концерна
- •4. Формирование структуры концерна, соответствующей предпринимательским целям 4.1. Принципы управления
- •4.2. Поля бизнеса
- •4.3. Рабочие области (сегменты бизнеса)
- •4.4. Развитие концерна на базе сегментов бизнеса
- •4.4.1. Определение стратегических позиций сегментов бизнеса
- •4.4.2. Роль сегментов бизнеса в структуре целей концерна
- •4.4.3. Определение целей для сегментов бизнеса
- •5. Структура и организация процесса ПиК 5.1. Интеграция оперативного и стратегического планирования
- •5.2. Организация и ответственность за процесс ПиК
- •5.3. Процесс ПиК
- •5.3.1. Календарный план
- •5.3.2. Бизнес-планирование и обсуждение целей
- •5.3.3. Планирование и обсуждение бюджета
- •5.3.4. Годовой отчет
- •5.3.5. Обсуждение хозяйственной политики на заседаниях центрального правления
- •6. Инструменты стратегического планирования [Введение]
- •6.1. План поля бизнеса
- •6.2. Бизнес-план
- •7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль [Введение]
- •7.1. Бюджет
- •7.1.1. Бюджеты отделений
- •7.1.1.1. Комментарий
- •7.1.1.2. Система показателей
- •7.1.2. Взаимосвязи планов отделений и зарубежных обществ
- •7.2. Сопоставления плановых показателей с фактическими и прогнозными
- •7.3. Оперативная отчетность
- •7.4. Годовой отчет
- •7.5. Учет движения капитала
- •7.5.1. Структура отчета о движении капитала
- •7.5.2. Учет движения капитала по этапам планирования
- •8. Система управления заграничной деятельностью 8.1. Особенности
- •8.2. Принципы управления
- •8.3. Ответственность за результат
- •8.4. Функции регламентирования деятельности
- •8.5. Контроль за деятельностью страновых обществ
- •8.6. Регионально-стратегические перспективы
- •9. Долгосрочное планирование потенциала концерна [Введение]
- •9.1. Организация и задачи планирования ниокр
- •9.1.1. Стратегические цели развития
- •9.1.2. Распределение задач в сфере ниокр
- •9.1.3. Задачи центрального отдела ниокр
- •9.1.4. Ниокр в отделениях
- •9.1.4.1. Планирование программ разработок
- •9.1.4.2. Планирование и контроль проектов разработок
- •9.2. Планирование инвестиций
- •9.2.1. Структура инвестиций
- •9.2.2. Процесс принятия решений
- •9.2.3. Стратегические инвестиции в долевое участие
- •9.2.4. Инвестиции концерна Сименс
- •9.3. Планирование территориального размещения
- •9.3.1. Общие цели территориальной стратегии
- •9.3.2. Территориальные концепции бизнес-отделений
- •9.3.3. Региональные и страновые концепции размещения
- •9.3.4. Концепции территориального размещения в узком смысле
- •9.3.5. Генеральные планы застройки
- •9.3.6. Атлас мест размещения - портфель мест размещения
- •9.4. Планирование численности и движения персонала
- •9.4.1. Краткосрочное планирование и контроль численности работающих
- •9.4.2. Анализ структуры и тенденций развития численности персонала
- •9.4.3. Связь между планированием персонала и бизнес-планированием
- •9.4.3.1. Планирование персонала - элемент стратегии бизнеса
- •9.4.3.2. Место планирования персонала в организационной структуре концерна
- •9.4.4. Планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале
- •9.4.4.1. Планирование подготовки персонала
- •9.4.4.2. Планирование приема на работу
- •9.4.5. Планирование развития руководящих кадров
- •9.4.5.1. Принципы планирования руководящих кадров
- •9.4.5.2. Оценка потенциала и отбор руководящих кадров
- •9.4.5.3. Развитие персонала
- •9.4. Планирование численности и движения персонала
- •9.4.1. Краткосрочное планирование и контроль численности работающих
- •9.4.2. Анализ структуры и тенденций развития численности персонала
- •9.4.3. Связь между планированием персонала и бизнес-планированием
- •9.4.3.1. Планирование персонала - элемент стратегии бизнеса
- •9.4.3.2. Место планирования персонала в организационной структуре концерна
- •9.4.4. Планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале
- •9.4.4.1. Планирование подготовки персонала
- •9.4.4.2. Планирование приема на работу
- •9.4.5. Планирование развития руководящих кадров
- •9.4.5.1. Принципы планирования руководящих кадров
- •9.4.5.2. Оценка потенциала и отбор руководящих кадров
- •9.4.5.3. Развитие персонала
- •1. Этапы становления Холдинговой компании "Ленинец"
- •2. Предпосылки и цели реорганизации
- •3. Новая организационная структура
- •4. Регламент управления Холдинговой компанией "Ленинец"
- •5. Стратегическое планирование
- •6. Планирование проектов
- •7. Оперативное технико-экономическое планирование и контроль
- •8. Финансовое планирование и контроль
- •9. Кадровая и социальная политика
- •10. Перспективы развития компании
- •Приложения Словарь терминов
3. ПиК в рамках стратегического планирования 3.1. Планирование полей бизнеса с интегрированным планированием функциональных и региональных стратегий
Планирование полей бизнеса составляет ядро стратегического планирования. Оно включает долгосрочное планирование продуктовой программы и соответствующего потенциала на уровне отдельных полей бизнеса и предприятия в целом.
Стратегическое поле бизнеса характеризуется следующими признаками:
-
выполняет самостоятельные рыночные задачи при помощи собственных продуктов в рамках четко сформулированных целей;
-
имеет ясно определенных внешних конкурентов, с которыми эта стратегическая единица конкурирует на рынке;
-
обладает относительной хозяйственной самостоятельностью при реализации ключевых хозяйственных функций (разработка, производство, сбыт), несет определенную ответственность за результаты хозяйственной деятельности, имеет при необходимости собственную систему планирования, учета и контроля.
Таким образом, стратегические поля бизнеса являются "носителями успеха" со своими собственными шансами и рисками, сильными и слабыми сторонами, с собственными целями, как монетарными (оборот, денежные потоки, результат за период, ценность капитала и др.), так и немонетарными (численность персонала), и могут быть определены как "предприятие в миниатюре" (мини-фирма). Стратегические поля бизнеса представляют отдельные продукты, продуктовые группы и продуктовые программы с соответствующим потенциалом. Они должны по возможности соответствовать оперативным структурным единицам для обеспечения единства оперативного и стратегического управления.
На предприятии с функциональной организационной структурой хозяйственна самостоятельность стратегических полей бизнеса как организационных единиц существенно ограничена. Ограничения затрагивают в основном использование ресурсов, так как различные стратегические поля бизнеса часто используют один и тот же потенциал (например, производственное оборудование, каналы сбыта). В этом случае трудно обеспечить соответствие полей бизнеса оперативным организационным единицам, ибо последние в любом случае должны создаваться для выполнения таких сквозных функций, как производство, снабжение, сбыт, управление персоналом, финансирование. Раздельная ответственность за управление по полям бизнеса возможна поэтому лишь на уровне менеджеров по продукту или полю бизнеса, которые в экстремальных случаях могут быть выделены в самостоятельные организационные единицы с оперативными полномочиями (чистая матричная организация) или преобразованы в форму так называемой двойственной организации и курироваться руководством предприятия. В последнем случае большая часть базовых и сквозных функций накладывается одна на другую, а ответственность существующих организационных единиц расширяется до стратегической ответственности за поля бизнеса. В обоих случаях возникают типичные для матричных структур проблемы согласования.
В качестве примера полей бизнеса на предприятии, производящем офисную мебель, можно привести, с одной стороны, серийное производство блочной металлической и деревянной мебели, шкафов и стенок, а с другой стороны, единичное производство оборудования для банков и обособленное серийное производство стульев. На предприятии средств механизации производство лифтов и эскалаторов.
На практике для планирования и анализа часто используют классификацию полей бизнеса.
В зависимости от своей рыночной привлекательности, сильных и слабых сторон, а также вклада в успех деятельности предприятия в целом отдельные поля бизнеса или их группы (последние часто называют сегментами или областями бизнеса) могут характеризоваться как:
-
ключевые поля бизнеса (основа экономического успеха предприятия) или
-
специальные поля бизнеса (дополнительные носители успеха).
В дополнение к этому в зависимости от запланированного направления развития поля бизнеса могут делиться:
-
на расширяемые поля бизнеса;
-
на защищаемые поля бизнеса;
-
на бесперспективные поля бизнеса.
(рис. 53, а также примеры из хозяйственной практики концернов Сименс, Даймлер-Бенц, Ленинец).
Рис. 53. Классификация полей (групп полей) бизнеса
Стратегии полей бизнеса являются принципиальным способом рыночно ориентированного формирования полей бизнеса. Эти стратегии вырабатываются в ходе бизнес-планирования и включаются в планы полей бизнеса (бизнес-планы). Бизнес-стратегии классифицируются следующим образом:
-
по направлению и масштабам изменения продуктовой программы и потенциала выделяют стратегии роста, стабилизации или свертывания;
-
по способу достижения успеха в конкурентной борьбе стратегии конкуренции в форме стратегии лидерства в издержках или в широком смысле стратегии лидерства в качестве.
Применение бизнес-стратегий все в большей степени концентрируется на генерировании взаимосвязанных продуктов и услуг, т.е. на комплексных системных решениях. Требуемое для реализации этих продуктов, услуг и системных решений изменение потенциала влечет за собой изменения в других планах предприятия и поэтому должно учитываться при бизнес-планировании.
Успешное использование всех шансов предполагает не только разработку и принятие бизнес-стратегии, но и синхронизацию ее с инновационными функциональными и региональными стратегиями.
Так, динамика технического прогресса и различающиеся социально-культурные и экономические условия в отдельных регионах требуют особого внимания к выработке:
-
научно-технической стратегии с вариантами, в которых учитываются различные места расположения производств и рынков;
-
маркетинговых стратегий с различными вариантами сбытовых систем;
-
производственных стратегий с различной специализацией производства по регионам.
Функциональные стратегии (стратегии функциональных сфер деятельности) представляют собой принципиальные подходы к достижению специфических целей этих сфер, которые конкретизируются и реализуются через программы мероприятий. Функциональные стратегии служат для конкретизации планов полей бизнеса, так как они планомерно отражают их воздействие на отдельные функции предприятия. Одновременно функциональные стратегии выполняют координирующую функцию, устанавливая согласованные принципы и правила принятия решений и действий внутри отдельных подразделений предприятия и между ними.
Региональные стратегии принципиальные подходы к достижению специфических целей в различных регионах (странах).
Функциональные и региональные стратегии могут разрабатываться частично как самостоятельные виды стратегий, однако они оказывают воздействие на стратегии полей бизнеса.
Говоря о бизнес-стратегиях с интегрированными функциональными и региональными стратегиями, в конечном счете подразумевают ориентированные на рынок стратегии инвестирования в трудовой и материальный потенциал, а также в инфраструктуру предприятия (природоохранные сооружения, административные здания, социальные программы и т.п.).
В рамках стратегического планирования необходимо разработать такую комбинацию бизнес-стратегий и инфраструктурных стратегий, которая позволила бы оптимальными методами достичь генеральных целей деятельности предприятия.
Исходя из видения и генеральных целей интегрированное планирование полей бизнеса, функциональных и региональных стратегий осуществляют на двух уровнях управления (рис. 54):
-
на уровне предприятия в целом планирование всей совокупности полей бизнеса;
-
на уровне отдельных полей бизнеса планирование по этим полям.
Рис.54. Ориентированное на конкуренцию бизнес-планирование с интегрированным планированием функциональных и региональных стратегий на уровне предприятия в целом и отдельных полей бизнеса
В ходе бизнес-планирования, осуществляемого с точки зрения интересов предприятия в целом, устанавливается, в каких полях бизнеса хочет действовать предприятие и в каком соотношении должны находиться эти отдельные пол бизнеса. При общефирменном бизнес-планировании рассматривается общее поле деятельности предприятия в виде портфеля полей бизнеса (бизнес-портфеля), в который могут быть включены новые поля бизнеса, ликвидированы старые, а все остающиеся поля бизнеса могут развиваться самым различным образом. Планирование по отдельным полям бизнеса, наоборот, осуществляется с точки зрения интересов этих отдельных полей, но в рамках целей всего предприятия. Бизнес-стратегии определяют принципиальное поведение предприятия в отдельных полях бизнеса, необходимое для поддержания его конкурентоспособности.
В ходе планирования на уровне полей бизнеса оцениваются соответствующие продукты и продуктовые программы и необходимый потенциал. В рамках планирования на уровне предприятия в целом проводят сведение с учетом обратной связи всех продуктовых программ и потенциала полей бизнеса и тем самым устанавливают желаемые с точки зрения предприятия в целом направления развития. Таким образом, на обоих уровнях управления в принципе решаются одинаковые задачи планирования продуктовой программы и потенциала, хотя и с разным уровнем агрегирования и степенью детерминации. Абсолютно новые для предприятия продукты и поля бизнеса с соответствующими ресурсами должны планироваться исключительно на уровне всего предприятия.
Кроме того, в обоих случаях бизнес-планирование интегрируется с планированием функциональных и региональных стратегий. На уровне предприятия в целом объединяются и гармонизируются функциональные и региональные стратегии отдельных полей бизнеса, что особенно важно для предприятий с функциональной организационной структурой.
На малых и средних предприятиях бизнес-планирование с соответствующими функциональными и региональными стратегиями может осуществляться и без образования полей бизнеса, исключительно на уровне всего предприятия.