3.1.4.2. Ревизия стратегий полей бизнеса (периодическое стратегическое планирование)

Систематизированный, комплексный подход к разработке стратегий в состоянии заметно повысить вероятность успеха стратегических концепций. Однако, поскольку проблему ненадежности прогнозов решить невозможно, был разработан инструментарий периодического стратегического планирования (ПСП).

Ключевым событием ПСП, которое происходит соответственно в первом квартале каждого года, является обсуждение ответственными линейными менеджерами вопроса о том, как оценить прошедшие этапы развития и определить, возникла ли потребность в каких-либо принципиальных мероприятиях по модификации или даже переориентации соответствующей стратегии. Если появляются принципиальные проблемы, то инициируется разработка нового стратегического проекта; в рамках периодической ревизии стратегические решения в принципе не принимаются.

По времени процесс ПСП ограничен трем месяцами, поскольку оцениваются лишь изменения, произошедшие за один истекший год. В качестве исходной информации для ПСП служат имеющиеся данные текущей отчетности и краткие описания стратегий.

Ревизии проводят линейные менеджеры при помощи рабочих групп в рамках закрытых совещаний правления. Результат ревизии - стратегическая оценка развития за прошедший год собственных стратегических полей бизнеса, а также вытекающие из этого корректирующие мероприятия и на стратегическом, и на оперативном уровне планирования.

3.1.5. Элементы и задачи концерновой стратегии

Задачей концерна является создание большей прибавочной стоимости, чем сумма прибавочных стоимостей его подразделений. Поэтому возникает необходимость в разработке общеконцерновой, или корпоративной, стратегии.

Разработка такой стратегии - совершенно самостоятельная задача, ключевая для правления концерна. В ее рамках решается задача согласования элементов корпоративной стратегии и стратегий развития полей бизнеса с точки зрения усиления их позиций в конкурентной борьбе (рис. 15).

Рис. 15. Элементы концерновой стратегии

Центральным элементом концерновой стратегии является установление общеконцерновых рамок (регламента) хозяйствования, или определения архитектуры концерна. Такая постановка задачи в концерне Даймлер-Бенц охватывает:

• выбор полей бизнеса, которыми концерн в принципе хотел бы заниматься;

• распределение ролей, которые эти поля бизнеса должны играть, на ключевые или специальные;

• распределение ресурсов в соответствии с целевой картиной концерна и ролями полей бизнеса.

Таким образом, ключевая задача концерновой стратегии понимается более широко по сравнению с тем, как обычно трактуется портфельный менеджмент, или управление концерновым портфелем.

При этом стратегии полей бизнеса, как уже упоминалось, - задачи соответствующих линейных менеджеров на уровне отделений концерна с целевой установкой, заключающейся в обеспечении конкурентоспособности отдельных полей бизнеса и в следовании закрепленным за ними ролям.

Дополнительные преимущества в конкурентной борьбе, которые появляются в концерне как целом, реализуются в рамках общеконцерновых функциональных стратегий (НИОКР, финансы, персонал, связи с общественностью), а также в рамках общеконцерновых бизнес-стратегий (прежде всего региональных стратегий, стратегических альянсов).

Рассмотренные отдельные элементы целенаправленно и комплексно объединяются в ходе длительного процесса оптимизации в общую корпоративную стратегию, ориентированную в свою очередь на целевую картину концерна (философию, систему ценностей). Поскольку в целом стратегам детализированы, объемны, абстрактны, рационально построены, а значит, трудно воспринимаемы, философия концерна и в равной мере вытекающие из нее директивы отделениям служат для быстрой ориентации в существе задачи и, как уже упоминалось, представляют собой важное средство коммуникации.