3.1.2. Концепция стратегического планирования

С развитием концерна Даймлер-Бенц возникла принципиальная потребность в регламентации стратегического планирования для отдельных структурных единиц: определения целей, осуществления процедур, применения методики и составления отчетности - по единому стандарту для всех структурных единиц. При этом с учетом специфики отдельных видов бизнеса достижению большего эффекта у потребителя отдавалось предпочтение по сравнению с формальными моментами. Как раз в силу гетерогенности бизнеса, значительного позитивного синергического потенциала и необходимости принятия комплексных решений стратегическое планирование вносит существенный вклад в развитие способностей каждого отдельного руководителя принимать решения и действовать.

Это не обязательно само собой разумеется. Поскольку предприятие - интегрированная составляющая разветвленной динамичной системы, его развитие в итоге не может быть предсказано совершенно определенно, даже на основе самых тонких методов прогнозирования. В соответствии с этим было бы неверно ожидать от системы стратегического планирования, чтобы она обеспечивала надежность принятия решений. Признание, которое она получила в качестве инструмента управления, обусловлено в большей степени тем, что в условиях невозможности исключения неопределенности она формирует процесс овладения пониманием системных взаимосвязей, шансов и рисков, тенденций развития отрасли, стратегий конкурентной борьбы и т.д. и управляет этим процессом, и это позволяет в разумных пределах оперировать фактором неопределенности.

В этой связи широко используют инструментарий разработки сценариев развития, чтобы выявить возможные рамки действия и проверить стратегические цели и мероприятия. Кроме того, на уровне всего концерна внедрили концепцию управления конфликтами (Issue-management) с целью выяснить, каково отношение персонала и общественности к проблемам, имеющим существенное значение для концерна.

Таким образом, система стратегического планирования в концерне Даймлер-Бенц направлена на стимулирование дискуссий менеджеров по стратегическим вопросам и на ориентацию полей бизнеса относительно общих целей концерна. В этом заключается первичная задача линейных менеджеров.

Исходя из той же аргументации ненадежности прогнозов стратегии в концерне Даймлер-Бенц оценивают и по тому, в какой мере они зависят от наступления определенных ожидаемых событий и оправдания предположений и насколько гибко они могут учитывать изменения условий внешней среды. Поэтому дополнительно разработаны процедуры, при помощи которых систематически исследуются тенденции внутреннего развития предприятий концерна и изменения состояния внешней среды, контролируется ход реализации утвержденных стратегий и принимаются в случае необходимости и целесообразности решения о корректировке или принципиальном изменении стратегии.

В этом смысле стратегическое планирование в концерне Даймлер-Бенц базируется на двух принципиальных установках (рис. 10).

Рис. 10. Общая концепция стратегического планирования

К разработке стратегий приступают в соответствии с решением правления, независимо от того, касается это определенного (существующего или нового) поля бизнеса или концерна в целом. В связи с межотраслевым характером задач и их высокой комплексностью стратегические планы разрабатываются принципиально только в рамках стратегических проектов. В ходе обсуждения таких проектов полномочный орган принимает соответствующие стратегические решения.

В процессе контроля за ходом реализации стратегий один раз в год решается вопрос о необходимости внесения принципиальных изменений в стратегии как полей бизнеса, так и концерна в целом. Поскольку этот контроль ограничен рамками развития в прошедшем году, он не требует много времени.

Если нет необходимости предпринимать принципиальные меры, то действующая стратегия с небольшими изменениями может реализовываться и дальше. В этом случае достаточно отчета о важнейших произошедших событиях, тенденциях развития и их стратегической оценке (Д - отчет).

Если же появляется необходимость принимать принципиальные меры, то стратегию заново обдумывают и формируют в рамках соответствующего проекта.

Все стратегические проекты структурированы по "категориям проектов", которыми устанавливается ответственность за планы и уровень принятия окончательного решения (правление концерна или правления бизнес-отделений). Конкретно различают:

А-проекты, ответственность за планирование которых и принятие окончательного решения ложится на концерн в целом, в частности:

• А1-проекты (стратегии для новых видов бизнеса);

• А2-проекты (стратегии для межотраслевых видов бизнеса);

В-проекты, ответственность за планирование которых лежит на бизнес-отделениях, в частности:

• В1-проекты касаются стратегий (их в настоящее время 33) полей бизнеса, имеющих стратегическое значение для концерна в целом. При этом ответственность за принятие окончательных решений лежит на правлении концерна;

• В2-проекты (стратегические продуктовые проекты) и

• В3-проекты (стратегические структурные проекты) относятся к стратегиям полей бизнеса и могут поэтому утверждаться правлениями соответствующих бизнес-отделений.

Аналогично в принципе обстоит дело и с проектами присоединения и слияния с другими предприятиями (с небольшими особенностями в регламентации).

Таким образом, значение стратегического планирования заключается в том, что оно:

• ведет к конкретизации, уточнению и документированию стратегических целей и мероприятий для соответствующих линейных менеджеров;

• служит тем самым целям улучшения информированности, общей ориентированности и мотивации работников;

• требует принятия принципиальных решений, делающих отдельные решения нижних уровней более простыми, быстрыми и целенаправленными;

• образует основу для формирования "корпоративной общности";

• не в последнюю очередь является инструментом повышения квалификации работников в сфере общего менеджмента.