- •Дитгер Хан "ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга" [Предисловие составителей]
- •Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга' Предисловие к русскому изданию
- •Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга' Предисловие
- •I. Основы 1. Предприятие и управление предприятием [Введение]
- •1.1. Системная характеристика предприятия как целеориентированного центра действий
- •1.1.1. Основные понятия теории систем
- •1.1.2. Характеристика предприятия как системы и его основных подсистем
- •1.1.2.1. Предприятие как система
- •1.1.2.2. Базовые подсистемы предприятия
- •1.1.2.2.1. Система целей предприятия
- •1.1.2.2.2. Система потенциала и процессов предприятия
- •1.1.3. Промышленное предприятие и предприятие по оказанию услуг
- •1.2. Управление предприятием на основе теории принятия решений
- •1.2.1. Понятия управления
- •1.2.2. Управление как институт
- •1.2.3. Управление как процесс
- •2. Планирование, контроль и планово-контрольные расчеты на предприятии 2.1. Планирование и контроль как фазы процесса управления
- •2.2. Планирование и контроль на предприятии как контур регулирования
- •2.3. Планово-контрольные расчеты как выражение количественного планирования и контроля
- •2.4. Планово-контрольные расчеты при различных гипотезах о состоянии внешней среды и способах задания целей
- •3. Система планирования и контроля / система планов и отчетов предприятия 3.1. Понятие системы планирования и контроля и системы планов и отчетов
- •3.2. Системный анализ характерных признаков системы планирования и контроля / планово-отчетной системы
- •3.3. Принципиальные подходы к построению системы планирования и контроля
- •3.3.1. Цели, потенциал, процессы и объекты как предметы качественного и количественного планирования
- •3.3.2. Система планирования на базе периодических и непериодических планов для организационных единиц и проектов
- •1.2. Стоимостные показатели управленческого и финансового учета
- •2. Цели предприятия: результат и ликвидность как отправной пункт создания системы планово-контрольных расчетов [Введение]
- •2.1. Целеобразование согласно теории систем
- •2.2. Содержание, размерность и временной горизонт целей предприятия
- •2.2.1. Результат и рентабельность
- •2.2.1.1. Содержание целей результата и рентабельности
- •2.2.1.2. Критерий результатной цели
- •2.2.1.3. Временной аспект результатной цели - ценность капитала и цели по периодам
- •2.2.2. Ликвидность
- •3. Связи между целевыми показателями результата, рентабельности и ликвидности 3.1. Взаимосвязи между целевыми показателями прибыли и рентабельности
- •3.1.1. Взаимосвязи при постоянном и переменном капитале
- •3.1.2. Взаимосвязи между целевыми показателями прибыли и рентабельности при нелинейной функции прибыли
- •3.1.3. Взаимосвязи между целевыми показателями прибыли и рентабельности при линейной функции прибыли
- •3.2. Взаимосвязи между целевыми показателями прибыли и оборота
- •3.3. Обобщающее рассмотрение взаимосвязей между целями
- •3.4. Взаимосвязи между целевыми показателями результата и ликвидности
- •4. Интегрированная система показателей планово-контрольных расчетов, ориентированных на результат и ликвидность 4.1. Принципиальная схема планирования и контроля
- •4.2. Основные цели ПиК
- •4.2.1. Совершенствование управления путем согласования целей
- •4.2.2. Совершенствование управления путем оценки специфических контролируемых результатов - управление через отклонения
- •4.2.3. Совершенствование управления через увязку планирования целей и контроля за их достижением с оплатой труда руководителей
- •5. Интегрированные планово-контрольные расчеты как составляющая концепции контроллинга 5.1. Концепция и развитие контроллинга
- •5.2. Цели, задачи и инструменты контроллинга
- •5.2.1. Цели и общие задачи контроллинга
- •5.2.2. Специальные задачи и инструменты контроллинга
- •1. Общие положения
- •2. Генеральные целевые планы
- •3. Стратегические планы
- •4. Оперативные планы
- •5. Общефирменный план результата и финансовый план
- •6. Сводный перечень ключевых планово-контрольных показателей
- •1.2. Сводка ключевых показателей системы ПиК как инструмент управления
- •Обзор ключевых показателей Принципиальная схема для высшего руководства предприятий с функциональной организационной структурой
- •1.3. Анализ и прогнозирование состояния внутренней и внешней среды предприятия
- •1.3.1. Анализ состояния внешней среды и деятельности предприятия
- •1.3.2. Прогнозирование состояния внешней среды
- •1.3.2.1. Понятие, цель и возможности классификации прогнозов состояния внешней среды
- •1.3.2.2. Объекты и методы качественного прогнозирования состояния внешней среды
- •1.3.2.3. Объекты и методы количественного прогнозирования состояния внешней среды
- •1.3.2.4. Комбинированные качественные и количественные методы прогнозирования состояния внешней среды
- •1.3.2.4.1. Техника разработки сценариев
- •1.3.2.4.2. Система раннего предупреждения
- •2. Планирование и контроль в рамках генерального целевого планирования 2.1. Процесс планирования целей
- •2.2. Генеральные монетарные цели как объект и результат планирования
- •3. ПиК в рамках стратегического планирования 3.1. Планирование полей бизнеса с интегрированным планированием функциональных и региональных стратегий
- •3.1.1. Этап постановки проблемы в бизнес-планировании: рассмотрение предмета и целей интегрированного планирования продуктовой программы и потенциала
- •3.1.2. Этап поиска в планировании полей бизнеса: разработка альтернативных продуктовых программ и потенциала с учетом специфических ограничений
- •3.1.2.1. Продуктовое и производственное планирование как база разработки альтернативных продуктовых программ и потенциала
- •3.1.2.1.1. Основы
- •3.1.2.1.2. Инструменты оценки
- •3.1.2.2. Альтернативные программы продуктов и потенциала внутренние и внешние инвестиционные / дезинвестиционные альтернативы
- •3.1.3. Этап оценки планов полей бизнеса: ориентированная на результат и возможности финансирования оценка альтернативных программ продуктов и потенциала
- •3.1.3.1. Основы
- •3.1.3.2. Ориентированная на результат оценка отдельных инвестиционных объектов на базе статических инвестиционных расчетов
- •3.1.3.3. Ориентированная на результат оценка отдельных инвестиционных объектов на базе динамических методов инвестиционных расчетов
- •3.1.3.3.1. Основы определения ценности капитала
- •3.1.3.3.2. Определение ценности капитала предприятия в целом (ценности совокупного, собственного (акционерного) капитала и чистой ценности предприятия)
- •3.1.3.4. Ориентированная на результат оценка взаимосвязанных инвестиционных проектов с использованием дерева принятия решений
- •3.1.3.5. Ориентированная на результат оценка инвестиционных проектов/программ и объема внешнего финансирования
- •3.1.3.6. Ориентированная на результат и ликвидность финансовая оценка инвестиционных проектов/программ в рамках моделей сводного планирования
- •3.1.3.6.1. Имитационные модели
- •3.1.3.6.2. Аналитические модели
- •3.1.4. Этап принятия решения при планировании полей бизнеса: выбор продуктовой программы и производственного потенциала
- •3.2. Планирование организационно-правовой структуры и структуры потенциала предприятия
- •3.2.1. Этап постановки проблемы: предмет и цели планирования организационно-правовой структуры предприятия
- •3.2.2. Этап поиска: разработка альтернативных вариантов организационно-правовой структуры
- •3.2.3. Этап оценки: оценка альтернативных организационно-правовых структур
- •3.2.4. Этап принятия решения: выбор наиболее предпочтительного плана изменения организационно-правовой структуры
- •3.3. Планирование системы управления
- •3.3.1. Планирование руководящих кадров
- •3.3.2. Планирование системы стимулирования руководителей
- •3.3.3. Планирование информационной системы менеджмента
- •4. ПиК в рамках оперативного планирования [Введение]
- •4.1. Планирование продуктовой программы
- •4.1.1. Этап постановки проблемы: предмет и цели среднесрочного и краткосрочного планирования продуктовой программы
- •4.1.2. Этап поиска: определение альтернативных продуктовых программ с учетом ограничений
- •4.1.2.1. Ограничения по сбыту
- •4.1.2.2. Производственные ограничения
- •4.1.2.3. Ограничения по снабжению
- •4.1.3. Этап оценки: ориентированная на результат оценка альтернативных продуктовых программ
- •4.1.3.1. Планирование продуктовой программы в условиях отсутствия на предприятии "узких мест"
- •4.1.3.2. Планирование продуктовой программы при наличии на предприятии одного "узкого места"
- •4.1.3.3. Планирование продуктовой программы при наличии на предприятии нескольких "узких мест"
- •4.1.3.3.1. Ориентированное на результат планирование продуктовой программы и производственных процессов
- •4.1.3.3.2. Многовариантные расчеты показателей, влияющих на результат за период
- •4.1.3.3.3. Стандартные решения при линейном программировании
- •4.1.3.3.4. Дополнительные возможности и практическое применение метода линейного программирования
- •4.1.4. Этап принятия решения: определение предпочтительной продуктовой программы
- •4.1.5. Этап контроля: ориентированный на результат контроль за реализацией плановой продуктовой программы
- •4.2. Планирование по функциональным сферам деятельности
- •4.2.1. Характеристика планово-контрольных расчетов по функциональным сферам деятельности
- •4.2.1.1. Сущность и задачи функционального ПиК
- •4.2.1.2. Формирование, объем и структура функциональных планов
- •4.2.2. Плановые и контрольные расчеты в подразделениях
- •4.2.2.1. Планирование и контроль в отделе сбыта
- •4.2.2.1.1. Планирование целей и мероприятий
- •4.2.2.1.2. Организация и информационное значение плановых и контрольных расчетов
- •4.2.2.1.2.1. Общее и специальное планирование и контроль результата сбыта
- •4.2.2.1.2.2. Планирование и контроль сбытовых издержек
- •4.2.2.2. Планирование и контроль производства
- •4.2.2.2.1. Планирование целей и мероприятий
- •4.2.2.2.2. Организация и информационная ценность плановых и контрольных расчетов
- •4.2.2.2.2.1. Основы
- •4.2.2.2.2.2. Планирование и контроль прямых издержек материалов
- •4.2.2.2.2.3. Планирование и контроль прямых издержек оплаты труда
- •4.2.2.2.2.4. Планирование и контроль накладных расходов
- •4.2.2.3. Планирование и контроль снабжения
- •4.2.2.3.1. Планирование целей и мероприятий
- •4.2.2.3.2. Организация и информационная ценность плановых и контрольных расчетов
- •4.2.2.4. Планирование и контроль ниокр
- •4.2.2.4.1. Планирование целей и мероприятий
- •4.2.2.4.2. Организация и информационное содержание плановых и контрольных расчетов
- •4.2.2.5. Планирование и контроль в общефирменных службах
- •1. Превентивные (предупредительные) мероприятия:
- •2. Мероприятия по устранению простоев:
- •4.2.2.6. Специальные инструменты снижения накладных расходов в отделах
- •4.3. Планирование по продуктам/заказам и плановая калькуляция
- •4.3.1. Понятия, основы, цель и методы планирования по продуктам/заказам и планового калькулирования
- •4.3.2. Планирование по продукту/заказу и плановая калькуляция в массовом производстве
- •4.3.3. Планирование по продукту/заказу и плановая калькуляция в серийном и единичном производствах
- •4.3.3.1. Основы
- •4.3.3.2. Калькуляция на базе расчета ставок в машино-часах
- •4.3.4. Расчет затрат по процессам
- •5. Общефирменное планирование результата и финансовое планирование [Введение]
- •5.1. Планирование и контроль издержек и выручки - ПиК калькуляционного результата
- •5.1.1. Порядок расчета
- •5.1.2. Информационная значимость
- •5.2. Планирование и контроль затрат, доходов и баланса - ПиК балансового результата
- •5.2.1. Внутреннее и внешнее планирование
- •5.2.2. Планирование и контроль затрат и доходов
- •5.2.2.1. Внешнее и внутреннее планирование и контроль затрат и доходов
- •5.2.2.2. Информационная значимость
- •5.2.3. Планирование и контроль баланса
- •5.2.3.1. Внутреннее планирование и контроль баланса
- •5.2.3.1.1. Разработка
- •5.2.3.1.2. Информационная значимость
- •5.2.3.2. Планирование и контроль торгового и налогового баланса
- •5.2.3.2.1. Разработка
- •5.2.3.2.2. Информационная значимость
- •5.3. Планирование и контроль выплат и поступлений. Финансовое планирование и контроль
- •5.3.1. Основы планирования и контроля платежей
- •5.3.1.1. Предмет, задачи и сущность планирования
- •5.3.1.2. Предпосылки и требования
- •5.3.1.3. Планирование платежей в рамках интегрированного внутрифирменного планирования
- •5.3.2. Планирование и контроль частных поступлений и выплат
- •5.3.2.1. Планирование и контроль денежных потоков
- •5.3.2.1.1. Формирование денежных потоков
- •5.3.2.1.2. Информационная значимость
- •5.3.2.2. Планирование и контроль инвестиций и дезинвестиций
- •5.3.2.2.1. Расчеты объемов инвестиций и дезинвестиций
- •5.3.2.2.2. Информационная значимость
- •5.3.2.3. Планирование и контроль внешнего финансирования и дефинансирования
- •5.3.2.3.1. Формирование плана финансирования
- •5.3.2.3.2. Информационная значимость
- •5.3.2.4. Планирование и контроль резервов ликвидности
- •5.3.3. Тотальное интегрированное планирование и контроль выплат и поступлений. Финансовое планирование и контроль
- •5.3.3.1. Основы
- •5.3.3.2. Косвенное финансовое планирование
- •5.3.3.3. Прямое финансовое планирование
- •5.3.3.4. Информационная значимость тотального интегрированного финансового планирования
- •5.4. Общефирменные модели планирования результата и финансового планирования
- •5.4.1. Простые и комплексные имитационные модели
- •5.4.2. Аналитические модели
- •6. ПиК в рамках стратегического и оперативного планирования проектов 6.1. Основы планирования проектов и проектного менеджмента
- •6.2. Этапы планирования и контроля проектов
- •6.2.1. Этап постановки проблемы: определение предмета решения, целей и метода планирования проекта
- •6.2.2. Этап поиска решения: определение альтернативных возможностей структурирования проекта
- •6.2.2.1. Переменные и ограничения в формировании проекта
- •6.2.2.2. Определение структуры проекта
- •6.2.2.3. Определение сроков выполнения проекта
- •6.2.2.4. Определение затрат по проекту
- •6.2.3. Этап оценки: ориентированная на результат, сроки и затраты/прибыль оценка альтернативных структур проекта
- •6.2.4. Этап принятия решения: утверждение плана проекта
- •6.2.5. Этап контроля: ориентированный на продуктивность, сроки и результат контроль за реализацией проекта
- •6.3. Интеграция проектного планирования в общефирменное планирование
- •IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой [Введение]
- •1. Предпосылки ПиК в концерне и обзор показателей [Введение]
- •2. ПиК на уровне штаб-квартиры концерна в рамках генерального целевого планирования 2.1. Ценность капитала как ключевой целевой показатель результата деятельности концерна
- •2.2. Целевое планирование балансового и калькуляционного результата концерна и его подсистем
- •2.2.1. Принципы целевого планирования балансового и калькуляционного результатов
- •2.2.2. Целевое планирование калькуляционных результатов на базе системы показателей рентабельности инвестированного капитала (RoI)
- •2.2.2.1. Информативность системы показателей рентабельности инвестированного капитала (RoI) на уровне всего концерна
- •2.2.2.2. Информативность системы показателей рентабельности инвестированного капитала (RoI) на уровне отделений концерна
- •2.3. Целевое планирование ликвидности на уровне концерна и его отделений
- •3. ПиК на уровне штаб-квартиры концерна в рамках стратегического планирования [Введение]
- •3.1. Планирование полей бизнеса в концернах с децентрализованной организацией управления
- •3.2. Планирование полей бизнеса в концернах с централизованной организацией управления
- •3.3. Эффективные инструменты планирования полей бизнеса в концернах
- •3.3.1. Портфельный анализ на уровне концерна
- •3.3.2. Ориентированные на ценность капитала методы разработки продуктовой программы и распределения ресурсов
- •3.3.3. Долгосрочное планирование результатов и финансовое планирование в концерне
- •4. Оперативное планирование и контроль на уровне штаб-квартиры концерна 4.1. Планирование продуктовой программы
- •4.2. Функциональное планирование
- •5. Планирование результата и финансовое планирование на уровне штаб-квартиры концерна [Введение]
- •5.1. Принципы консолидации в планировании и контроле
- •5.1.1. Основные принципы консолидации
- •5.1.2. Особенности консолидации в международных концернах
- •5.2. Отчетность концерна как основа планирования и контроля заграничных дочерних предприятий
- •5.3. Планирование и контроль издержек и выручки на уровне штаб-квартиры концерна
- •5.4. Планирование и контроль затрат и доходов. Планирование баланса на уровне штаб-квартиры концерна
- •5.4.1. Планирование и контроль затрат и доходов
- •5.4.2. Планирование и контроль баланса
- •5.5. Планирование и контроль поступлений и выплат денежных средств - финансовое планирование на уровне штаб-квартиры концерна
- •5.5.1. Задачи и содержание
- •5.5.2. Особенности разработки частных финансовых планов в концернах
- •5.5.2.1. Планирование и контроль денежного потока
- •5.5.2.2. Планирование и контроль инвестиций и дезинвестиций
- •5.5.2.3. Планирование и контроль внешнего финансирования и дефинансирования
- •5.5.3. Особенности интегрированного финансового планирования и контроля в концерне
- •5.6. Общеконцерновая модель финансового планирования
- •V. Организация и автоматизированная обработка информации в системе ПиК 1. Организация ПиК [Введение]
- •2. Автоматизация обработки информации в системе ПиК [Введение]
- •VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий Введение
- •1. Концерн Даймлер-Бенц 1.1. Этапы развития концерна
- •1.2. Структура концерна
- •2. Предпринимательская философия концерна Даймлер-Бенц [Введение]
- •2.1. Потенциал концерна, обусловленный интеграцией в концерне
- •2.1.1. Синергические эффекты, возникающие в рамках существующих хозяйственных структур
- •2.1.2. Эффекты, обусловленные новыми стратегическими организационными решениями
- •2.2. Культура предпринимательства и целевая картина концерна
- •3. Стратегическое и оперативное управление на уровне концерна в целом 3.1. Процесс и элементы стратегического управления на уровне концерна в целом
- •3.1.1. Значение и этапы развития стратегического планирования в концерне Даймлер-Бенц
- •3.1.2. Концепция стратегического планирования
- •3.1.3. Сегментация бизнеса
- •3.1.4. Элементы и задачи стратегий полей бизнеса
- •3.1.4.1. Разработка стратегий полей бизнеса
- •3.1.4.1.1. Организация разработки стратегии
- •3.1.4.1.2. Процесс разработки стратегии
- •3.1.4.2. Ревизия стратегий полей бизнеса (периодическое стратегическое планирование)
- •3.1.5. Элементы и задачи концерновой стратегии
- •3.1.5.1. Регламент бизнеса и распределение ролей
- •3.1.5.2. Сбалансированность концернового бизнес-портфеля
- •3.1.5.3. Общеконцерновые функциональные стратегии
- •3.1.5.4. Концерновые бизнес-стратегии
- •3.1.5.4.1. Глобализация деятельности концерна
- •3.1.5.4.2. Стратегические альянсы
- •3.1.5.5. Закрытые стратегические заседани правления концерна
- •3.2. Процесс и элементы оперативного управления на уровне всего концерна
- •3.2.1. Концепция оперативного управления
- •3.2.2. Производственный результат как главный показатель оперативного управления
- •3.2.3. Система сводного планирования и отчетности в концерне
- •3.2.4. Оперативная отчетность
- •3.2.5. Внутригодовая отчетность
- •4. Стратегическое и оперативное управление на уровне бизнес-отделения на примере концерна Мерседес-Бенц (легковые автомобили) [Введение]
- •4.1. Философия и основные принципы управления
- •4.1.1. Исходные положения
- •4.1.2. Интегрированное управление - многофакторный подход
- •4.1.3. Этапы интегрированного управления
- •4.1.4. Контроллинг как несущая конструкция интегрированного управления
- •4.1.5. Система показателей комплексного контроллинга
- •4.1.6. Инструменты комплексного контроллинга
- •4.2. Элементы стратегического и оперативного управления
- •4.2.1. Стратегическое и оперативное управление на уровне продуктов/рынков
- •4.2.1.1. Продукты
- •4.2.1.2. Рынки
- •4.2.1.3. Расчет производственного результата
- •4.2.2. Стратегическое и оперативное управление на уровне отделений
- •4.2.2.1. Управленческие и коммуникационные связи
- •4.2.2.2. Создание и функционирование центров
- •4.2.2.3. Расчет показателей успеха (эффективности работы) центра
- •4.2.3. Стратегическое и оперативное управление на функциональном уровне
- •4.2.3.1. Функциональные стратегии
- •4.2.3.2. Инструментарий логистики
- •4.3. Планирование и отчетность в рамках стратегического управления
- •4.3.1. Стратегическое планирование
- •4.3.2. Периодическое стратегическое планирование
- •4.3.2.1. Определение стратегических позиций
- •4.3.2.2. Решение стратегических задач
- •4.3.3. Стратегические проекты
- •4.3.3.1. Поиск идеи нового продукта
- •4.3.3.2. Управление проектами создания новых продуктов
- •4.3.3.3. Определение приоритетности проектов
- •4.3.4. Некоторые формы отчетности в рамках стратегического планирования
- •4.3.4.1. Формы отчетности в системе периодического стратегического планирования
- •4.3.4.2. Формы отчетности по проектам создания новых продуктов
- •4.4. Планирование и отчетность в рамках оперативного управления
- •4.4.1. Процесс оперативного планирования
- •4.4.2. Подсистемы оперативного планирования
- •4.4.2.1. Планирование продукции
- •1.4.2.2. Планирование сбыта
- •4.4.2.3. Планирование производственной программы и мощностей
- •4.4.2.4. Инвестиционное планирование
- •4.4.2.5. Планирование персонала
- •4.4.2.6. Планирование затрат и выпуска
- •4.4.2.7. Планирование результата (прибыли)
- •4.4.2.8. Финансовое планирование и планирование баланса
- •4.4.3. Отчетность в рамках оперативного планирования
- •4.4.3.1. Формы оперативной отчетности
- •4.4.3.2. Формы внутригодовой отчетности
- •5. Направления совершенствования стратегического и оперативного управления в концерне Даймлер-Бенц
- •VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс [Введение]
- •1. Сименс в меняющейся хозяйственной среде 1.1. Предприятие
- •1.2. Мировой рынок электротехнической продукции
- •2. Реформирование организационной структуры и системы управления в 1989 г. 2.1. Предпосылки реформы
- •2.1.1. Исторический аспект
- •2.1.2. Причины организационной реформы
- •2.1.3. Цели совершенствования организации
- •2.2. Организационная структура
- •2.2.1. Принципиальная структура
- •2.2.2. Органы управления концерна Сименс
- •2.2.2.1. Бизнес-отделения с собственным руководством - самостоятельные области бизнеса
- •2.2.2.2. Центральные отделы - центральные бюро - общие службы
- •2.2.2.3. Региональные отделения
- •2.3. Управление проектами
- •2.4. Система органов управления
- •2.5. Заключительные замечания
- •3. Цели деятельности концерна [Введение]
- •3.1. Принципы предпринимательской деятельности
- •3.2. Общие цели экономической политики концерна
- •3.3. Долгосрочные цели концерна
- •3.4. Сбалансированность развития концерна
- •4. Формирование структуры концерна, соответствующей предпринимательским целям 4.1. Принципы управления
- •4.2. Поля бизнеса
- •4.3. Рабочие области (сегменты бизнеса)
- •4.4. Развитие концерна на базе сегментов бизнеса
- •4.4.1. Определение стратегических позиций сегментов бизнеса
- •4.4.2. Роль сегментов бизнеса в структуре целей концерна
- •4.4.3. Определение целей для сегментов бизнеса
- •5. Структура и организация процесса ПиК 5.1. Интеграция оперативного и стратегического планирования
- •5.2. Организация и ответственность за процесс ПиК
- •5.3. Процесс ПиК
- •5.3.1. Календарный план
- •5.3.2. Бизнес-планирование и обсуждение целей
- •5.3.3. Планирование и обсуждение бюджета
- •5.3.4. Годовой отчет
- •5.3.5. Обсуждение хозяйственной политики на заседаниях центрального правления
- •6. Инструменты стратегического планирования [Введение]
- •6.1. План поля бизнеса
- •6.2. Бизнес-план
- •7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль [Введение]
- •7.1. Бюджет
- •7.1.1. Бюджеты отделений
- •7.1.1.1. Комментарий
- •7.1.1.2. Система показателей
- •7.1.2. Взаимосвязи планов отделений и зарубежных обществ
- •7.2. Сопоставления плановых показателей с фактическими и прогнозными
- •7.3. Оперативная отчетность
- •7.4. Годовой отчет
- •7.5. Учет движения капитала
- •7.5.1. Структура отчета о движении капитала
- •7.5.2. Учет движения капитала по этапам планирования
- •8. Система управления заграничной деятельностью 8.1. Особенности
- •8.2. Принципы управления
- •8.3. Ответственность за результат
- •8.4. Функции регламентирования деятельности
- •8.5. Контроль за деятельностью страновых обществ
- •8.6. Регионально-стратегические перспективы
- •9. Долгосрочное планирование потенциала концерна [Введение]
- •9.1. Организация и задачи планирования ниокр
- •9.1.1. Стратегические цели развития
- •9.1.2. Распределение задач в сфере ниокр
- •9.1.3. Задачи центрального отдела ниокр
- •9.1.4. Ниокр в отделениях
- •9.1.4.1. Планирование программ разработок
- •9.1.4.2. Планирование и контроль проектов разработок
- •9.2. Планирование инвестиций
- •9.2.1. Структура инвестиций
- •9.2.2. Процесс принятия решений
- •9.2.3. Стратегические инвестиции в долевое участие
- •9.2.4. Инвестиции концерна Сименс
- •9.3. Планирование территориального размещения
- •9.3.1. Общие цели территориальной стратегии
- •9.3.2. Территориальные концепции бизнес-отделений
- •9.3.3. Региональные и страновые концепции размещения
- •9.3.4. Концепции территориального размещения в узком смысле
- •9.3.5. Генеральные планы застройки
- •9.3.6. Атлас мест размещения - портфель мест размещения
- •9.4. Планирование численности и движения персонала
- •9.4.1. Краткосрочное планирование и контроль численности работающих
- •9.4.2. Анализ структуры и тенденций развития численности персонала
- •9.4.3. Связь между планированием персонала и бизнес-планированием
- •9.4.3.1. Планирование персонала - элемент стратегии бизнеса
- •9.4.3.2. Место планирования персонала в организационной структуре концерна
- •9.4.4. Планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале
- •9.4.4.1. Планирование подготовки персонала
- •9.4.4.2. Планирование приема на работу
- •9.4.5. Планирование развития руководящих кадров
- •9.4.5.1. Принципы планирования руководящих кадров
- •9.4.5.2. Оценка потенциала и отбор руководящих кадров
- •9.4.5.3. Развитие персонала
- •9.4. Планирование численности и движения персонала
- •9.4.1. Краткосрочное планирование и контроль численности работающих
- •9.4.2. Анализ структуры и тенденций развития численности персонала
- •9.4.3. Связь между планированием персонала и бизнес-планированием
- •9.4.3.1. Планирование персонала - элемент стратегии бизнеса
- •9.4.3.2. Место планирования персонала в организационной структуре концерна
- •9.4.4. Планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале
- •9.4.4.1. Планирование подготовки персонала
- •9.4.4.2. Планирование приема на работу
- •9.4.5. Планирование развития руководящих кадров
- •9.4.5.1. Принципы планирования руководящих кадров
- •9.4.5.2. Оценка потенциала и отбор руководящих кадров
- •9.4.5.3. Развитие персонала
- •1. Этапы становления Холдинговой компании "Ленинец"
- •2. Предпосылки и цели реорганизации
- •3. Новая организационная структура
- •4. Регламент управления Холдинговой компанией "Ленинец"
- •5. Стратегическое планирование
- •6. Планирование проектов
- •7. Оперативное технико-экономическое планирование и контроль
- •8. Финансовое планирование и контроль
- •9. Кадровая и социальная политика
- •10. Перспективы развития компании
- •Приложения Словарь терминов
6.2.3. Этап оценки: ориентированная на результат, сроки и затраты/прибыль оценка альтернативных структур проекта
На этапе оценки разработанные альтернативы анализируют с точки зрения достижения целей. Оценку альтернативных последовательностей работ по проекту с соответствующими им промежуточными содержательными результатами, параметрами времени и затрат, а в некоторых случаях выручки и платежей проводят по целевым критериям:
-
получения продуктивного (содержательного) результата;
-
соблюдения сроков (временных целей);
-
достижения целей по затратам, в некоторых случаях - прибыли и ликвидности проекта.
Достижение продуктивных целей характеризуется выполнением требований по параметрам продукта (результата) проекта в целом или его этапов.
Временные цели показывают, в какой мере альтернативные, зафиксированные во времени и пространстве последовательности работ позволяют реализовать цели минимальной длительности и/или соблюдения сроков при наилучшем из возможных вариантов использования мощностей. В качестве целевого критерия может выступать также минимальная по затратам длительность выполнения последовательности работ с учетом временных границ и ограничений мощностей или без их учета.
Поскольку названные цели могут вступать в конфликт одна с другой, при оценке необходимо ранжировать их по важности.
(1) Возможности оценки последовательностей работ с точки зрения целей продуктивности
Соблюдение установленных параметров продукта (результата) является предпосылкой для определения успеха проекта. Это проявляется в наибольшей степени при выполнении проектов по заказу, когда клиент платит за продукт проекта.
Оптимизация последовательности действий (работ) может также вызвать пересмотр или частичный отход от требуемой продуктивности, если достижение данной цели отразится негативно на достижении прочих целей. Так, возможна ситуация, когда фирма идет на сознательное нарушение сроков выполнения обязательств, не считаясь с возможными штрафами, из-за того, что достижение установленных в договоре характеристик продукта возможно лишь со значительным перерасходом ресурсов и тем самым с большими дополнительными затратами.
Возможные альтернативы достижения целей продуктивности и их влияние на достижение других целей по проекту должны обсуждаться в тесном сотрудничестве с клиентами или заказчиками. При этом необходимо отметить, что недостаточная связь между участниками проекта и внешними лицами часто представляет собой наибольшую проблему проектного менеджмента.
(2) Возможности оценки последовательностей работ с точки зрения целей времени и использования потенциала
Важнейшей информацией при определении длительности и сроков при помощи методов сетевого планирования являются данные о критическом пути, или данные о критических работах и критических событиях. Когда задается критический путь, внимание руководства предприятия концентрируется на части работ, действительно значимой для планирования сроков. Если проведение критических работ замедляется, то это влияет в такой же мере на конечный срок всей последовательности работ. При некритических работах с буферным временем исполнения этого не происходит до момента его исчерпания.
Информационная ценность методов сетевого планирования для руководства предприятия должна измеряться прежде всего их вкладом в достижение цели. Во взаимосвязи с планированием времени важное значение имеют цели выполнения конечных сроков и минимизации длительности выполнения работ. Для достижения этих целей существенны данные о критических работах, а именно - о возможности сокращения продолжительности последовательности работ. Длительность всей цепочки работ можно сократить, только начав с критических работ. Постепенно, шаг за шагом, сокращая время, можно выйти на новый критический путь так, что затем потребуется одновременное сокращение нескольких критических путей. Для этого необходимы хорошо оцениваемые данные, имеющие значение для указания критических работ при планировании времени (но не контроля времени).
Несмотря на то, что при планировании времени и разработке отчетов о выполнении сроков чаще всего применяют методы сетевого планирования, дополнительно в качестве инструмента наглядного отображения используют балочные диаграммы, поскольку руководству предприятия такие диаграммы исключительно подходят для оперативного обзора хода выполнения проекта. Балочные диаграммы дают наглядное представление о процессе проведения работ во времени. Поэтому во всех современных компьютерных программах предусмотрена возможность такого отображения наряду с сетевым.
Достоинства балочных диаграмм и методов сетевого планирования объединяет метод трансплантации (взаимосвязанных балочных планов), который дает возможность представлять работы в масштабе времени и учитывать логические взаимосвязи между работами посредством построения вспомогательных линий. Техника трансплантаций делает возможным при сравнительно высокой обозримости нахождение критического пути. Если последовательные связи учтены полностью, сетевой график модифицируется и принимает другое положение относительно оси времени. Тогда речь идет о методе сетевого планирования на шкале времени (Time-scaled Network). При использовании взаимосвязанных балочных планов этот метод называется также сетевой балочной диаграммой (Network Bar Chart) (рис. 134).
(Источник: Moder J. J., Phillips С. R., Davis E. W. Project Management with CPM, PERT and Precedence Diagramming, 3. Aufl., New York u.a. 1983, S. 6.) Рис. 134. Способы отображения информации о ходе проекта при помощи сетевого графика, балочной диаграммы и сети на шкале времени
Очень важна информация о временных пиках потребности в мощностях. На основании данных о пиковой загрузке, когда не учитываются ограничения мощности, проверяют, существуют ли вообще необходимые для удовлетворения пиковой потребности мощности. Если их нет, то нужно попытаться снизить пиковую потребность, выравнивая мощности в рамках рассчитанных сроков выполнения последовательности работ. Это делают прежде всего за счет имеющегося в наличии буферного времени. Если такой возможности нет, то при заданном потенциале пытаются ликвидировать перегрузку, оптимизируя последовательность выполнения работ.
В принципе оптимизация по времени и мощностям может протекать двумя путями: оптимизации использования потенциала по срокам и оптимизации использования потенциала по мощности.
В случае оптимизации по срокам преимущественно стремятся минимизировать время осуществления проекта или соблюсти заданные сроки. Равномерность загрузки мощностей является вторичной целью, изменение мощностей может быть при этом необходимостью. Такой подход свойствен для строительства. Альтернативами колебанию загрузки мощностей может быть адаптация по времени, качеству или интенсивности, а также использование мощностей сторонних организаций.
В случае оптимизации по мощности исход из заданных ограничений мощностей и требуемой загрузки стремятся минимизировать время осуществления проекта. При необходимости сроки могут смещаться.
Оптимизация по времени использования потенциала особенно проблематична при мультипроектном планировании. В этом случае наряду с правилом приоритетности используется имитационное моделирование.
(3) Возможности оценки последовательностей работ с точки зрения целей затрат, прибыли и ликвидности
Калькулирование затрат и планирование результата (прибыли) по проекту проводят исходя из цели продуктивности и связанной с ее достижением потребностью в ресурсах.
Для оценки проектов методами сетевого планирования очень важны данные о возникновении издержек в зависимости от времени. Значение имеет не столько информация о суммарных затратах для одной последовательности работ как единственная оценка, сколько то, что затраты возникают непрерывно на протяжении всего планируемого периода.
Затраты по работам суммируются в соответствии с их структурой. Таким образом из параметров работ выводится функция затрат для одной последовательности работ.
В зависимости от начала последовательности работ - как можно более раннего или как можно более позднего - кривая функции затрат будет иметь различную форму.
Если затратам можно противопоставить таким же образом зависящую от времени выручку, то планирование затрат дополняется планированием результата (прибыли) проекта (рис. 135).
Рис. 135. Планирование затрат и результата (прибыли) по проекту во времени
Если исходить из того, что сначала должна быть определена функция затрат, а именно - путем адекватного структуре работ суммирования соответственно времени и затрат, то возникает дополнительно проблема сокращения затрат. Эту проблему часто называют проблемой оптимизации соотношения времени и затрат. Необходимо определять оптимальную по затратам продолжительность проекта.
Принципиально для оптимизации соотношения время/затраты то, что это соотношение может изменяться (см. рис. 132). Значит, можно делать допущения о том, насколько возрастут затраты, если время работы будет сокращено. При допущении линейности роста затрат между тремя временными точками (см. рис. 132) получают средние затраты по ускорению одной работы ( Mittleren Beschleu-nigunskosten - МВК):
На основании этих данных для каждой работы рассчитывают МВК-. Уже указывалось на то, что эффективны только такие сокращения цепочек работ, которые берут свое начало на критическом пути. Но даже не для всех этих работ время можно равномерно сократить. Сокращения начинаются с критической работы с наименьшими средними затратами на ускорение и продолжаются до тех пор, пока не будет достигнута наименьшая длительность или новая (дополнительная) работа не станет критической. Такое сокращение делают постепенно, шаг за шагом с постоянными повторениями. Чтобы во время каждого сокращения наметить новый критический путь с наименьшими МВКу, нужны сокращения только за относительно небольшие интервалы времени. Критические работы с наименьшими MB К- постоянно выбирают из оставшейся последовательности. Поскольку количество критических работ сокращается, соответствующие наименьшие МВКу станут все выше, т.е. ускорение работ будет постоянно удорожаться. После каждого шага сокращения издержки kij каждой работы суммируются по всей цепочке работ и включаются в прямые затраты для всей последовательности работ К мые. Они возрастают прогрессивно с сокращениями времени. Если суммировать косвенные и прямые затраты, то получатся совокупные затраты для последовательности работ Кобщие.
При минимуме совокупных затрат постигается оптимальная по времени продолжительность для последовательности работ
Рис. 136. Изменение затрат при переменной длительности последовательности работ
Затраты и результаты планируют первоначально в рамках грубой предварительной калькуляции проекта, которая служит для оценки затрат на проект в целом и образует основу для определения цены предложения.
Минимальную по затратам длительность проекта, как правило, определяют не при калькулировании для предложения, а только после заключения договора и принятия заказа. Причем возможны отклонения от сроков выполнения проекта с минимальными затратами вследствие установленных для заказа иных конечных сроков.
Для связанного с проектом финансового планирования целесообразно уже при планировании затрат различать затраты, влияющие и не влияющие на денежные выплаты. Важную информацию для планирования ликвидности в рамках сетевого планирования поставляют данные о сроках, в течение которых могут возникнуть проблемы с ликвидностью проекта (рис. 137). Если по некоторым срокам выявляется опасна ситуация с ликвидностью, то можно сначала посредством дополнительного сдвига во времени попытаться более выгодно распределить поступления и выплаты. Этот сдвиг делают прежде всего в рамках буферного времени. Если в результате такого сдвига поступления увеличиваются не на столько, а выплаты в тот же период не снижаются на столько, что становятся меньше поступлений, то в рамках общефирменного финансового планирования можно найти возможности для балансирования выплат и поступлений. Следует напомнить еще раз, что планирование ликвидности проекта может быть лишь вспомогательным средством планирования ликвидности предприятия в целом.
Рис. 137. Планирование ликвидности проекта