- •Дитгер Хан "ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга" [Предисловие составителей]
- •Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга' Предисловие к русскому изданию
- •Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга' Предисловие
- •I. Основы 1. Предприятие и управление предприятием [Введение]
- •1.1. Системная характеристика предприятия как целеориентированного центра действий
- •1.1.1. Основные понятия теории систем
- •1.1.2. Характеристика предприятия как системы и его основных подсистем
- •1.1.2.1. Предприятие как система
- •1.1.2.2. Базовые подсистемы предприятия
- •1.1.2.2.1. Система целей предприятия
- •1.1.2.2.2. Система потенциала и процессов предприятия
- •1.1.3. Промышленное предприятие и предприятие по оказанию услуг
- •1.2. Управление предприятием на основе теории принятия решений
- •1.2.1. Понятия управления
- •1.2.2. Управление как институт
- •1.2.3. Управление как процесс
- •2. Планирование, контроль и планово-контрольные расчеты на предприятии 2.1. Планирование и контроль как фазы процесса управления
- •2.2. Планирование и контроль на предприятии как контур регулирования
- •2.3. Планово-контрольные расчеты как выражение количественного планирования и контроля
- •2.4. Планово-контрольные расчеты при различных гипотезах о состоянии внешней среды и способах задания целей
- •3. Система планирования и контроля / система планов и отчетов предприятия 3.1. Понятие системы планирования и контроля и системы планов и отчетов
- •3.2. Системный анализ характерных признаков системы планирования и контроля / планово-отчетной системы
- •3.3. Принципиальные подходы к построению системы планирования и контроля
- •3.3.1. Цели, потенциал, процессы и объекты как предметы качественного и количественного планирования
- •3.3.2. Система планирования на базе периодических и непериодических планов для организационных единиц и проектов
- •1.2. Стоимостные показатели управленческого и финансового учета
- •2. Цели предприятия: результат и ликвидность как отправной пункт создания системы планово-контрольных расчетов [Введение]
- •2.1. Целеобразование согласно теории систем
- •2.2. Содержание, размерность и временной горизонт целей предприятия
- •2.2.1. Результат и рентабельность
- •2.2.1.1. Содержание целей результата и рентабельности
- •2.2.1.2. Критерий результатной цели
- •2.2.1.3. Временной аспект результатной цели - ценность капитала и цели по периодам
- •2.2.2. Ликвидность
- •3. Связи между целевыми показателями результата, рентабельности и ликвидности 3.1. Взаимосвязи между целевыми показателями прибыли и рентабельности
- •3.1.1. Взаимосвязи при постоянном и переменном капитале
- •3.1.2. Взаимосвязи между целевыми показателями прибыли и рентабельности при нелинейной функции прибыли
- •3.1.3. Взаимосвязи между целевыми показателями прибыли и рентабельности при линейной функции прибыли
- •3.2. Взаимосвязи между целевыми показателями прибыли и оборота
- •3.3. Обобщающее рассмотрение взаимосвязей между целями
- •3.4. Взаимосвязи между целевыми показателями результата и ликвидности
- •4. Интегрированная система показателей планово-контрольных расчетов, ориентированных на результат и ликвидность 4.1. Принципиальная схема планирования и контроля
- •4.2. Основные цели ПиК
- •4.2.1. Совершенствование управления путем согласования целей
- •4.2.2. Совершенствование управления путем оценки специфических контролируемых результатов - управление через отклонения
- •4.2.3. Совершенствование управления через увязку планирования целей и контроля за их достижением с оплатой труда руководителей
- •5. Интегрированные планово-контрольные расчеты как составляющая концепции контроллинга 5.1. Концепция и развитие контроллинга
- •5.2. Цели, задачи и инструменты контроллинга
- •5.2.1. Цели и общие задачи контроллинга
- •5.2.2. Специальные задачи и инструменты контроллинга
- •1. Общие положения
- •2. Генеральные целевые планы
- •3. Стратегические планы
- •4. Оперативные планы
- •5. Общефирменный план результата и финансовый план
- •6. Сводный перечень ключевых планово-контрольных показателей
- •1.2. Сводка ключевых показателей системы ПиК как инструмент управления
- •Обзор ключевых показателей Принципиальная схема для высшего руководства предприятий с функциональной организационной структурой
- •1.3. Анализ и прогнозирование состояния внутренней и внешней среды предприятия
- •1.3.1. Анализ состояния внешней среды и деятельности предприятия
- •1.3.2. Прогнозирование состояния внешней среды
- •1.3.2.1. Понятие, цель и возможности классификации прогнозов состояния внешней среды
- •1.3.2.2. Объекты и методы качественного прогнозирования состояния внешней среды
- •1.3.2.3. Объекты и методы количественного прогнозирования состояния внешней среды
- •1.3.2.4. Комбинированные качественные и количественные методы прогнозирования состояния внешней среды
- •1.3.2.4.1. Техника разработки сценариев
- •1.3.2.4.2. Система раннего предупреждения
- •2. Планирование и контроль в рамках генерального целевого планирования 2.1. Процесс планирования целей
- •2.2. Генеральные монетарные цели как объект и результат планирования
- •3. ПиК в рамках стратегического планирования 3.1. Планирование полей бизнеса с интегрированным планированием функциональных и региональных стратегий
- •3.1.1. Этап постановки проблемы в бизнес-планировании: рассмотрение предмета и целей интегрированного планирования продуктовой программы и потенциала
- •3.1.2. Этап поиска в планировании полей бизнеса: разработка альтернативных продуктовых программ и потенциала с учетом специфических ограничений
- •3.1.2.1. Продуктовое и производственное планирование как база разработки альтернативных продуктовых программ и потенциала
- •3.1.2.1.1. Основы
- •3.1.2.1.2. Инструменты оценки
- •3.1.2.2. Альтернативные программы продуктов и потенциала внутренние и внешние инвестиционные / дезинвестиционные альтернативы
- •3.1.3. Этап оценки планов полей бизнеса: ориентированная на результат и возможности финансирования оценка альтернативных программ продуктов и потенциала
- •3.1.3.1. Основы
- •3.1.3.2. Ориентированная на результат оценка отдельных инвестиционных объектов на базе статических инвестиционных расчетов
- •3.1.3.3. Ориентированная на результат оценка отдельных инвестиционных объектов на базе динамических методов инвестиционных расчетов
- •3.1.3.3.1. Основы определения ценности капитала
- •3.1.3.3.2. Определение ценности капитала предприятия в целом (ценности совокупного, собственного (акционерного) капитала и чистой ценности предприятия)
- •3.1.3.4. Ориентированная на результат оценка взаимосвязанных инвестиционных проектов с использованием дерева принятия решений
- •3.1.3.5. Ориентированная на результат оценка инвестиционных проектов/программ и объема внешнего финансирования
- •3.1.3.6. Ориентированная на результат и ликвидность финансовая оценка инвестиционных проектов/программ в рамках моделей сводного планирования
- •3.1.3.6.1. Имитационные модели
- •3.1.3.6.2. Аналитические модели
- •3.1.4. Этап принятия решения при планировании полей бизнеса: выбор продуктовой программы и производственного потенциала
- •3.2. Планирование организационно-правовой структуры и структуры потенциала предприятия
- •3.2.1. Этап постановки проблемы: предмет и цели планирования организационно-правовой структуры предприятия
- •3.2.2. Этап поиска: разработка альтернативных вариантов организационно-правовой структуры
- •3.2.3. Этап оценки: оценка альтернативных организационно-правовых структур
- •3.2.4. Этап принятия решения: выбор наиболее предпочтительного плана изменения организационно-правовой структуры
- •3.3. Планирование системы управления
- •3.3.1. Планирование руководящих кадров
- •3.3.2. Планирование системы стимулирования руководителей
- •3.3.3. Планирование информационной системы менеджмента
- •4. ПиК в рамках оперативного планирования [Введение]
- •4.1. Планирование продуктовой программы
- •4.1.1. Этап постановки проблемы: предмет и цели среднесрочного и краткосрочного планирования продуктовой программы
- •4.1.2. Этап поиска: определение альтернативных продуктовых программ с учетом ограничений
- •4.1.2.1. Ограничения по сбыту
- •4.1.2.2. Производственные ограничения
- •4.1.2.3. Ограничения по снабжению
- •4.1.3. Этап оценки: ориентированная на результат оценка альтернативных продуктовых программ
- •4.1.3.1. Планирование продуктовой программы в условиях отсутствия на предприятии "узких мест"
- •4.1.3.2. Планирование продуктовой программы при наличии на предприятии одного "узкого места"
- •4.1.3.3. Планирование продуктовой программы при наличии на предприятии нескольких "узких мест"
- •4.1.3.3.1. Ориентированное на результат планирование продуктовой программы и производственных процессов
- •4.1.3.3.2. Многовариантные расчеты показателей, влияющих на результат за период
- •4.1.3.3.3. Стандартные решения при линейном программировании
- •4.1.3.3.4. Дополнительные возможности и практическое применение метода линейного программирования
- •4.1.4. Этап принятия решения: определение предпочтительной продуктовой программы
- •4.1.5. Этап контроля: ориентированный на результат контроль за реализацией плановой продуктовой программы
- •4.2. Планирование по функциональным сферам деятельности
- •4.2.1. Характеристика планово-контрольных расчетов по функциональным сферам деятельности
- •4.2.1.1. Сущность и задачи функционального ПиК
- •4.2.1.2. Формирование, объем и структура функциональных планов
- •4.2.2. Плановые и контрольные расчеты в подразделениях
- •4.2.2.1. Планирование и контроль в отделе сбыта
- •4.2.2.1.1. Планирование целей и мероприятий
- •4.2.2.1.2. Организация и информационное значение плановых и контрольных расчетов
- •4.2.2.1.2.1. Общее и специальное планирование и контроль результата сбыта
- •4.2.2.1.2.2. Планирование и контроль сбытовых издержек
- •4.2.2.2. Планирование и контроль производства
- •4.2.2.2.1. Планирование целей и мероприятий
- •4.2.2.2.2. Организация и информационная ценность плановых и контрольных расчетов
- •4.2.2.2.2.1. Основы
- •4.2.2.2.2.2. Планирование и контроль прямых издержек материалов
- •4.2.2.2.2.3. Планирование и контроль прямых издержек оплаты труда
- •4.2.2.2.2.4. Планирование и контроль накладных расходов
- •4.2.2.3. Планирование и контроль снабжения
- •4.2.2.3.1. Планирование целей и мероприятий
- •4.2.2.3.2. Организация и информационная ценность плановых и контрольных расчетов
- •4.2.2.4. Планирование и контроль ниокр
- •4.2.2.4.1. Планирование целей и мероприятий
- •4.2.2.4.2. Организация и информационное содержание плановых и контрольных расчетов
- •4.2.2.5. Планирование и контроль в общефирменных службах
- •1. Превентивные (предупредительные) мероприятия:
- •2. Мероприятия по устранению простоев:
- •4.2.2.6. Специальные инструменты снижения накладных расходов в отделах
- •4.3. Планирование по продуктам/заказам и плановая калькуляция
- •4.3.1. Понятия, основы, цель и методы планирования по продуктам/заказам и планового калькулирования
- •4.3.2. Планирование по продукту/заказу и плановая калькуляция в массовом производстве
- •4.3.3. Планирование по продукту/заказу и плановая калькуляция в серийном и единичном производствах
- •4.3.3.1. Основы
- •4.3.3.2. Калькуляция на базе расчета ставок в машино-часах
- •4.3.4. Расчет затрат по процессам
- •5. Общефирменное планирование результата и финансовое планирование [Введение]
- •5.1. Планирование и контроль издержек и выручки - ПиК калькуляционного результата
- •5.1.1. Порядок расчета
- •5.1.2. Информационная значимость
- •5.2. Планирование и контроль затрат, доходов и баланса - ПиК балансового результата
- •5.2.1. Внутреннее и внешнее планирование
- •5.2.2. Планирование и контроль затрат и доходов
- •5.2.2.1. Внешнее и внутреннее планирование и контроль затрат и доходов
- •5.2.2.2. Информационная значимость
- •5.2.3. Планирование и контроль баланса
- •5.2.3.1. Внутреннее планирование и контроль баланса
- •5.2.3.1.1. Разработка
- •5.2.3.1.2. Информационная значимость
- •5.2.3.2. Планирование и контроль торгового и налогового баланса
- •5.2.3.2.1. Разработка
- •5.2.3.2.2. Информационная значимость
- •5.3. Планирование и контроль выплат и поступлений. Финансовое планирование и контроль
- •5.3.1. Основы планирования и контроля платежей
- •5.3.1.1. Предмет, задачи и сущность планирования
- •5.3.1.2. Предпосылки и требования
- •5.3.1.3. Планирование платежей в рамках интегрированного внутрифирменного планирования
- •5.3.2. Планирование и контроль частных поступлений и выплат
- •5.3.2.1. Планирование и контроль денежных потоков
- •5.3.2.1.1. Формирование денежных потоков
- •5.3.2.1.2. Информационная значимость
- •5.3.2.2. Планирование и контроль инвестиций и дезинвестиций
- •5.3.2.2.1. Расчеты объемов инвестиций и дезинвестиций
- •5.3.2.2.2. Информационная значимость
- •5.3.2.3. Планирование и контроль внешнего финансирования и дефинансирования
- •5.3.2.3.1. Формирование плана финансирования
- •5.3.2.3.2. Информационная значимость
- •5.3.2.4. Планирование и контроль резервов ликвидности
- •5.3.3. Тотальное интегрированное планирование и контроль выплат и поступлений. Финансовое планирование и контроль
- •5.3.3.1. Основы
- •5.3.3.2. Косвенное финансовое планирование
- •5.3.3.3. Прямое финансовое планирование
- •5.3.3.4. Информационная значимость тотального интегрированного финансового планирования
- •5.4. Общефирменные модели планирования результата и финансового планирования
- •5.4.1. Простые и комплексные имитационные модели
- •5.4.2. Аналитические модели
- •6. ПиК в рамках стратегического и оперативного планирования проектов 6.1. Основы планирования проектов и проектного менеджмента
- •6.2. Этапы планирования и контроля проектов
- •6.2.1. Этап постановки проблемы: определение предмета решения, целей и метода планирования проекта
- •6.2.2. Этап поиска решения: определение альтернативных возможностей структурирования проекта
- •6.2.2.1. Переменные и ограничения в формировании проекта
- •6.2.2.2. Определение структуры проекта
- •6.2.2.3. Определение сроков выполнения проекта
- •6.2.2.4. Определение затрат по проекту
- •6.2.3. Этап оценки: ориентированная на результат, сроки и затраты/прибыль оценка альтернативных структур проекта
- •6.2.4. Этап принятия решения: утверждение плана проекта
- •6.2.5. Этап контроля: ориентированный на продуктивность, сроки и результат контроль за реализацией проекта
- •6.3. Интеграция проектного планирования в общефирменное планирование
- •IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой [Введение]
- •1. Предпосылки ПиК в концерне и обзор показателей [Введение]
- •2. ПиК на уровне штаб-квартиры концерна в рамках генерального целевого планирования 2.1. Ценность капитала как ключевой целевой показатель результата деятельности концерна
- •2.2. Целевое планирование балансового и калькуляционного результата концерна и его подсистем
- •2.2.1. Принципы целевого планирования балансового и калькуляционного результатов
- •2.2.2. Целевое планирование калькуляционных результатов на базе системы показателей рентабельности инвестированного капитала (RoI)
- •2.2.2.1. Информативность системы показателей рентабельности инвестированного капитала (RoI) на уровне всего концерна
- •2.2.2.2. Информативность системы показателей рентабельности инвестированного капитала (RoI) на уровне отделений концерна
- •2.3. Целевое планирование ликвидности на уровне концерна и его отделений
- •3. ПиК на уровне штаб-квартиры концерна в рамках стратегического планирования [Введение]
- •3.1. Планирование полей бизнеса в концернах с децентрализованной организацией управления
- •3.2. Планирование полей бизнеса в концернах с централизованной организацией управления
- •3.3. Эффективные инструменты планирования полей бизнеса в концернах
- •3.3.1. Портфельный анализ на уровне концерна
- •3.3.2. Ориентированные на ценность капитала методы разработки продуктовой программы и распределения ресурсов
- •3.3.3. Долгосрочное планирование результатов и финансовое планирование в концерне
- •4. Оперативное планирование и контроль на уровне штаб-квартиры концерна 4.1. Планирование продуктовой программы
- •4.2. Функциональное планирование
- •5. Планирование результата и финансовое планирование на уровне штаб-квартиры концерна [Введение]
- •5.1. Принципы консолидации в планировании и контроле
- •5.1.1. Основные принципы консолидации
- •5.1.2. Особенности консолидации в международных концернах
- •5.2. Отчетность концерна как основа планирования и контроля заграничных дочерних предприятий
- •5.3. Планирование и контроль издержек и выручки на уровне штаб-квартиры концерна
- •5.4. Планирование и контроль затрат и доходов. Планирование баланса на уровне штаб-квартиры концерна
- •5.4.1. Планирование и контроль затрат и доходов
- •5.4.2. Планирование и контроль баланса
- •5.5. Планирование и контроль поступлений и выплат денежных средств - финансовое планирование на уровне штаб-квартиры концерна
- •5.5.1. Задачи и содержание
- •5.5.2. Особенности разработки частных финансовых планов в концернах
- •5.5.2.1. Планирование и контроль денежного потока
- •5.5.2.2. Планирование и контроль инвестиций и дезинвестиций
- •5.5.2.3. Планирование и контроль внешнего финансирования и дефинансирования
- •5.5.3. Особенности интегрированного финансового планирования и контроля в концерне
- •5.6. Общеконцерновая модель финансового планирования
- •V. Организация и автоматизированная обработка информации в системе ПиК 1. Организация ПиК [Введение]
- •2. Автоматизация обработки информации в системе ПиК [Введение]
- •VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий Введение
- •1. Концерн Даймлер-Бенц 1.1. Этапы развития концерна
- •1.2. Структура концерна
- •2. Предпринимательская философия концерна Даймлер-Бенц [Введение]
- •2.1. Потенциал концерна, обусловленный интеграцией в концерне
- •2.1.1. Синергические эффекты, возникающие в рамках существующих хозяйственных структур
- •2.1.2. Эффекты, обусловленные новыми стратегическими организационными решениями
- •2.2. Культура предпринимательства и целевая картина концерна
- •3. Стратегическое и оперативное управление на уровне концерна в целом 3.1. Процесс и элементы стратегического управления на уровне концерна в целом
- •3.1.1. Значение и этапы развития стратегического планирования в концерне Даймлер-Бенц
- •3.1.2. Концепция стратегического планирования
- •3.1.3. Сегментация бизнеса
- •3.1.4. Элементы и задачи стратегий полей бизнеса
- •3.1.4.1. Разработка стратегий полей бизнеса
- •3.1.4.1.1. Организация разработки стратегии
- •3.1.4.1.2. Процесс разработки стратегии
- •3.1.4.2. Ревизия стратегий полей бизнеса (периодическое стратегическое планирование)
- •3.1.5. Элементы и задачи концерновой стратегии
- •3.1.5.1. Регламент бизнеса и распределение ролей
- •3.1.5.2. Сбалансированность концернового бизнес-портфеля
- •3.1.5.3. Общеконцерновые функциональные стратегии
- •3.1.5.4. Концерновые бизнес-стратегии
- •3.1.5.4.1. Глобализация деятельности концерна
- •3.1.5.4.2. Стратегические альянсы
- •3.1.5.5. Закрытые стратегические заседани правления концерна
- •3.2. Процесс и элементы оперативного управления на уровне всего концерна
- •3.2.1. Концепция оперативного управления
- •3.2.2. Производственный результат как главный показатель оперативного управления
- •3.2.3. Система сводного планирования и отчетности в концерне
- •3.2.4. Оперативная отчетность
- •3.2.5. Внутригодовая отчетность
- •4. Стратегическое и оперативное управление на уровне бизнес-отделения на примере концерна Мерседес-Бенц (легковые автомобили) [Введение]
- •4.1. Философия и основные принципы управления
- •4.1.1. Исходные положения
- •4.1.2. Интегрированное управление - многофакторный подход
- •4.1.3. Этапы интегрированного управления
- •4.1.4. Контроллинг как несущая конструкция интегрированного управления
- •4.1.5. Система показателей комплексного контроллинга
- •4.1.6. Инструменты комплексного контроллинга
- •4.2. Элементы стратегического и оперативного управления
- •4.2.1. Стратегическое и оперативное управление на уровне продуктов/рынков
- •4.2.1.1. Продукты
- •4.2.1.2. Рынки
- •4.2.1.3. Расчет производственного результата
- •4.2.2. Стратегическое и оперативное управление на уровне отделений
- •4.2.2.1. Управленческие и коммуникационные связи
- •4.2.2.2. Создание и функционирование центров
- •4.2.2.3. Расчет показателей успеха (эффективности работы) центра
- •4.2.3. Стратегическое и оперативное управление на функциональном уровне
- •4.2.3.1. Функциональные стратегии
- •4.2.3.2. Инструментарий логистики
- •4.3. Планирование и отчетность в рамках стратегического управления
- •4.3.1. Стратегическое планирование
- •4.3.2. Периодическое стратегическое планирование
- •4.3.2.1. Определение стратегических позиций
- •4.3.2.2. Решение стратегических задач
- •4.3.3. Стратегические проекты
- •4.3.3.1. Поиск идеи нового продукта
- •4.3.3.2. Управление проектами создания новых продуктов
- •4.3.3.3. Определение приоритетности проектов
- •4.3.4. Некоторые формы отчетности в рамках стратегического планирования
- •4.3.4.1. Формы отчетности в системе периодического стратегического планирования
- •4.3.4.2. Формы отчетности по проектам создания новых продуктов
- •4.4. Планирование и отчетность в рамках оперативного управления
- •4.4.1. Процесс оперативного планирования
- •4.4.2. Подсистемы оперативного планирования
- •4.4.2.1. Планирование продукции
- •1.4.2.2. Планирование сбыта
- •4.4.2.3. Планирование производственной программы и мощностей
- •4.4.2.4. Инвестиционное планирование
- •4.4.2.5. Планирование персонала
- •4.4.2.6. Планирование затрат и выпуска
- •4.4.2.7. Планирование результата (прибыли)
- •4.4.2.8. Финансовое планирование и планирование баланса
- •4.4.3. Отчетность в рамках оперативного планирования
- •4.4.3.1. Формы оперативной отчетности
- •4.4.3.2. Формы внутригодовой отчетности
- •5. Направления совершенствования стратегического и оперативного управления в концерне Даймлер-Бенц
- •VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс [Введение]
- •1. Сименс в меняющейся хозяйственной среде 1.1. Предприятие
- •1.2. Мировой рынок электротехнической продукции
- •2. Реформирование организационной структуры и системы управления в 1989 г. 2.1. Предпосылки реформы
- •2.1.1. Исторический аспект
- •2.1.2. Причины организационной реформы
- •2.1.3. Цели совершенствования организации
- •2.2. Организационная структура
- •2.2.1. Принципиальная структура
- •2.2.2. Органы управления концерна Сименс
- •2.2.2.1. Бизнес-отделения с собственным руководством - самостоятельные области бизнеса
- •2.2.2.2. Центральные отделы - центральные бюро - общие службы
- •2.2.2.3. Региональные отделения
- •2.3. Управление проектами
- •2.4. Система органов управления
- •2.5. Заключительные замечания
- •3. Цели деятельности концерна [Введение]
- •3.1. Принципы предпринимательской деятельности
- •3.2. Общие цели экономической политики концерна
- •3.3. Долгосрочные цели концерна
- •3.4. Сбалансированность развития концерна
- •4. Формирование структуры концерна, соответствующей предпринимательским целям 4.1. Принципы управления
- •4.2. Поля бизнеса
- •4.3. Рабочие области (сегменты бизнеса)
- •4.4. Развитие концерна на базе сегментов бизнеса
- •4.4.1. Определение стратегических позиций сегментов бизнеса
- •4.4.2. Роль сегментов бизнеса в структуре целей концерна
- •4.4.3. Определение целей для сегментов бизнеса
- •5. Структура и организация процесса ПиК 5.1. Интеграция оперативного и стратегического планирования
- •5.2. Организация и ответственность за процесс ПиК
- •5.3. Процесс ПиК
- •5.3.1. Календарный план
- •5.3.2. Бизнес-планирование и обсуждение целей
- •5.3.3. Планирование и обсуждение бюджета
- •5.3.4. Годовой отчет
- •5.3.5. Обсуждение хозяйственной политики на заседаниях центрального правления
- •6. Инструменты стратегического планирования [Введение]
- •6.1. План поля бизнеса
- •6.2. Бизнес-план
- •7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль [Введение]
- •7.1. Бюджет
- •7.1.1. Бюджеты отделений
- •7.1.1.1. Комментарий
- •7.1.1.2. Система показателей
- •7.1.2. Взаимосвязи планов отделений и зарубежных обществ
- •7.2. Сопоставления плановых показателей с фактическими и прогнозными
- •7.3. Оперативная отчетность
- •7.4. Годовой отчет
- •7.5. Учет движения капитала
- •7.5.1. Структура отчета о движении капитала
- •7.5.2. Учет движения капитала по этапам планирования
- •8. Система управления заграничной деятельностью 8.1. Особенности
- •8.2. Принципы управления
- •8.3. Ответственность за результат
- •8.4. Функции регламентирования деятельности
- •8.5. Контроль за деятельностью страновых обществ
- •8.6. Регионально-стратегические перспективы
- •9. Долгосрочное планирование потенциала концерна [Введение]
- •9.1. Организация и задачи планирования ниокр
- •9.1.1. Стратегические цели развития
- •9.1.2. Распределение задач в сфере ниокр
- •9.1.3. Задачи центрального отдела ниокр
- •9.1.4. Ниокр в отделениях
- •9.1.4.1. Планирование программ разработок
- •9.1.4.2. Планирование и контроль проектов разработок
- •9.2. Планирование инвестиций
- •9.2.1. Структура инвестиций
- •9.2.2. Процесс принятия решений
- •9.2.3. Стратегические инвестиции в долевое участие
- •9.2.4. Инвестиции концерна Сименс
- •9.3. Планирование территориального размещения
- •9.3.1. Общие цели территориальной стратегии
- •9.3.2. Территориальные концепции бизнес-отделений
- •9.3.3. Региональные и страновые концепции размещения
- •9.3.4. Концепции территориального размещения в узком смысле
- •9.3.5. Генеральные планы застройки
- •9.3.6. Атлас мест размещения - портфель мест размещения
- •9.4. Планирование численности и движения персонала
- •9.4.1. Краткосрочное планирование и контроль численности работающих
- •9.4.2. Анализ структуры и тенденций развития численности персонала
- •9.4.3. Связь между планированием персонала и бизнес-планированием
- •9.4.3.1. Планирование персонала - элемент стратегии бизнеса
- •9.4.3.2. Место планирования персонала в организационной структуре концерна
- •9.4.4. Планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале
- •9.4.4.1. Планирование подготовки персонала
- •9.4.4.2. Планирование приема на работу
- •9.4.5. Планирование развития руководящих кадров
- •9.4.5.1. Принципы планирования руководящих кадров
- •9.4.5.2. Оценка потенциала и отбор руководящих кадров
- •9.4.5.3. Развитие персонала
- •9.4. Планирование численности и движения персонала
- •9.4.1. Краткосрочное планирование и контроль численности работающих
- •9.4.2. Анализ структуры и тенденций развития численности персонала
- •9.4.3. Связь между планированием персонала и бизнес-планированием
- •9.4.3.1. Планирование персонала - элемент стратегии бизнеса
- •9.4.3.2. Место планирования персонала в организационной структуре концерна
- •9.4.4. Планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале
- •9.4.4.1. Планирование подготовки персонала
- •9.4.4.2. Планирование приема на работу
- •9.4.5. Планирование развития руководящих кадров
- •9.4.5.1. Принципы планирования руководящих кадров
- •9.4.5.2. Оценка потенциала и отбор руководящих кадров
- •9.4.5.3. Развитие персонала
- •1. Этапы становления Холдинговой компании "Ленинец"
- •2. Предпосылки и цели реорганизации
- •3. Новая организационная структура
- •4. Регламент управления Холдинговой компанией "Ленинец"
- •5. Стратегическое планирование
- •6. Планирование проектов
- •7. Оперативное технико-экономическое планирование и контроль
- •8. Финансовое планирование и контроль
- •9. Кадровая и социальная политика
- •10. Перспективы развития компании
- •Приложения Словарь терминов
6.2. Этапы планирования и контроля проектов
6.2.1. Этап постановки проблемы: определение предмета решения, целей и метода планирования проекта
Цели проекта связаны постоянно с его предметом и подразделяются на специфические продуктивные (содержательные) цели стратегического и/или оперативного характера, цели относительно сроков, результата (прибыли), а иногда и ликвидности. Цели формулируются на этапе определения проекта. В качестве важнейших результирующих целей стратегических проектов принимают цель максимизации ценности капитала или калькуляционной прибыли. В оперативных проектах на первый план выходят цели максимизации сумм покрытия или минимизации затрат.
При планировании структуры работ в качестве целей задают:
-
в качестве временной цели - минимизацию длительности и соблюдение сроков выполнения работ;
-
в качестве ресурсной цели - оптимизацию использования мощностей; оптимальную по затратам длительность осуществления проекта.
При калькулировании затрат и результатов по проекту в целом или его частям задают цели по затратам и иногда по прибыли.
Дополнительным условием в рамках проектного планирования может быть требование обеспечения ликвидности, для реализации которого необходимо планировать и контролировать связанные с работами по проекту денежные поступления и выплаты. Если сложить все поступления и выплаты, вызванные соответствующими работами, то можно получить функцию поступлений и выплат за весь срок проекта. Разница между ними представляет собой изменяющийся в известных пределах и зависимый от времени излишек или дефицит платежных средств. Таким образом планируют ликвидность только в больших проектах, организованных в форме центров прибыли или юридически самостоятельных отделений и существенно влияющих на ликвидность предприятия в целом. Общефирменный финансовый план может решающим образом обусловливаться подобными проектами.
Наиболее развитым в теоретическом плане и чаще всего применяемым на практике методом планирования проектов является метод сетевого планирования. Он подходит для планирования и контроля проектов с точки зрения целей времени, прибыли и затрат.
Сетевой план представляет собой графическое отображение взаимосвязей видов и последовательности работ. Кроме того, этот метод позволяет рассчитывать сроки, потребность в мощностях и затраты на работы. Цель состоит в оптимизации структуры и продолжительности работ при минимизации затрат.
Метод сетевого планирования точно укладывается в рамки системного подхода. Элементами сетевого плана являются отдельные работы и связи между ними (рис. 128). На сетевом графике работы (события) представлены кружками (узлами), а связи между ними обозначаются стрелками.
6.2.2. Этап поиска решения: определение альтернативных возможностей структурирования проекта
6.2.2.1. Переменные и ограничения в формировании проекта
Альтернативы - это возможности различной последовательности действий, посредством которых реализуются цели проекта. Последовательность и структура работ есть объекты планирования в проектах. При этом в качестве переменных можно использовать параметры:
-
содержания одной работы;
-
длительности одной работы;
-
потребности в мощностях (по времени и количеству) для одной работы;
-
затрат на одну работу.
Содержание работы и ее результат можно описать при помощи ряда специфических качественных характеристик, комбинация которых в сочетании с параметрами сроков выполнения работ позволяет планировать отдельные, привязанные к конкретному локальному результату этапы проекта. Этап является, таким образом, важнейшим результатом отдельной последовательности работ и характеризуется запланированными длительностью проведения, сроком окончания и созданием специфической новой стоимости.
Длительность одной работы - это время между началом и окончанием отдельной работы. Оно либо оценивается приблизительно, либо хронометрируется. Начало (конец работы) может быть привязано к определенной календарной дате, которую называют также сроком начала/окончания работы.
Потребность в мощностях для одной работы характеризуется временем, которое необходимо для нее. В качестве субъектов работ рассматривают рабочую силу и машины или их комбинацию. Потребность в мощностях может, таким образом, определяться временными и количественными параметрами.
Затраты на работу - издержки, обусловленные этой отдельной работой и относимые на нее. В зависимости от того, можно ли отнести издержки на одну работу или только на всю последовательность работ, различают прямые затраты и косвенные (накладные) расходы.
В качестве прямых затрат на проектные работы, проводимые на промышленном предприятии в производственной сфере, интерес представляют в первую очередь затраты машинного времени и затраты на оплату труда, которые легко определить как переменные затраты.
Материальные затраты также являются преимущественно переменными, но их отнесение на конкретные работы часто сталкивается с трудностями. Если материал используется в начале комплекса работ и обрабатывается до последней работы в цепочке, то нецелесообразно относить материальные затраты по частям на отдельные работы. Для составления калькуляции на проект и планирования платежей материальные затраты необходимо показывать частично на начало и нарастающим итогом на конец проекта или отражать отдельно.
Поскольку затраты на одну работу рассматриваются здесь в рамках планирования работ, они являются плановыми затратами, которые в свою очередь можно подразделить либо на сметные (бюджетные), либо на нормативные (стандартные) затраты.
К косвенным (накладным) расходам относят прежде всего другие возможные расходы (издержки упущенных возможностей).
Выручка от реализации только тогда может считаться переменной величиной проекта, когда ее получение по срокам и размеру привязано к достижению содержательных и временных целей проекта. В большинстве случаев исходят из постоянной выручки в течение всей продолжительности проекта. В этом случае выручка не обусловливается планированием структуры работ, а отвечает цели оптимизации затрат и экономических результатов.
Каждую задачу планирования структуры работ можно описать в виде функции последовательности работ, их содержательного результата, продолжительности, потребности в мощностях и соответствующих затрат.
Представленная таким образом область альтернативных независимых переменных, или параметров работ, характеризуется группой очень важных показателей - ограничений или дополнительных условий.
Здесь следует учесть в первую очередь ограничения, связанные с последовательностью проведения работ: обязательно соблюдать определенную, обусловленную технико-экономическими или только технологическими требованиями последовательность операций, например в капитальном строительстве. Вариантность в последовательности выполнения работ здесь невозможна. Возможны также ограничения на виды работ. Например, для определенных технологий специальными законодательными нормами предписывается поддерживать в заданных пределах чистоту воздуха и воды или уровень шума и тем самым выполнять определенные работы. Такие виды работ являются не переменными, а постоянными величинами - ограничениями для других, связанных с ними работ.
Для проектного планирования значение имеют также и временные ограничения. Главное ограничение во времени для последовательности работ - соблюдение определенного срока их окончания. Формально это срок завершения последней работы всей последовательности, однако при обратном определении сроков (с конца) ограничениями выступают также и сроки начала или окончания предыдущей работы в зависимости от результата этой работы.
Наконец, необходимо учитывать и ограничения в мощностях вследствие ограниченного объема или сроков применения имеющегося материального и кадрового потенциала (ограничения совокупной мощности, выраженные в параметрах времени), а также бюджетные ограничения (ограничения по максимальной величине затрат).
Для описания альтернатив необходимо разработать варианты структур (последовательности работ) проекта, а также рассчитать ориентированные на носители проекта и мощности сроки.
Основываясь на этом, можно затем определить затраты по всем альтернативным вариантам проекта с учетом и без учета сроков.