3. Финансовая структура организации. Формирование управленческой отчетности на базе финансовых бюджетов.

Финансовая структура — это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании, которая позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений.

Финансовая структура формируется выделением центров финансовой ответственности в качестве объектов бюджетирования. ЦФО – это структурное подразделение или множество подразделений, осуществляющих определённый набор хозяйственных операций, оказывающих непосредственное воздействие на доходы и расходы от этих операций и отвечающих за реализацию поставленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определённого финансового результата их деятельности.

Выделение ЦФО возможно по нескольким признакам: по сферам ответственности, по продуктам производства и их группам, по клиентам, по центрам дохода, центрам затрат, центрам прибыли, центрам инвестиций.

Центр дохода– центр финансовой ответственности, руководитель которого в пределах выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет полномочий варьировать ценами и ограничен в расходовании средств (в рамках бюджета).Центр затрат– центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за выполнение своих функций в пределах установленного бюджета расходов. Центр прибыли – центр финансовой ответственности, по которому может быть рассчитан финансовый результат. Руководитель такого центра нацелен на максимизацию прибыли, рентабельности и для достижения этой цели может варьировать продажными ценами и затратами. Как правило, центром прибыли является организация в целом или дочерние предприятия.

Центр инвестиций – центр финансовой ответственности, результаты деятельности которого оцениваются на основании показателей эффективности использования активов.

ЦФО могут создаваться: 1.из одного подразделения; 2.объединением нескольких подразделений; 3.выделением из одного подразделения нескольких ЦФО с индивидуальной ответственностью руководителей каждого из центров в отдельности.

Помимо состава и структуры неотъемлемым элементом ЦФО являются механизмы их взаимодействия, включая: трансфертные (внутрифирменные) цены (transfer prices), используемые при обмене товарами между подразделениями организации; корпоративные налоги, внутреннее кредитование, общие капиталовложения, разрешение конфликтов (арбитраж). Выбор механизмов взаимодействия ЦФО определяется стратегией развития организации и зависит от таких факторов, как характер взаимоотношений между ЦФО, уровень вертикальной интегрированности отдельных центров, степень централизации финансовых потоков.

После утверждения модели финансовой структуры формируется структура бюджетов – совокупность операционных и финансовых бюджетов и схема консолидации отдельных бюджетов в основной (сводный) бюджет организации.Финансовые бюджеты – это консолидированные бюджеты организации. Они составляются по организации в целом или по центрам прибыли.В отличие от операционных бюджетов, финансовые бюджеты имеют стандартные форматы. Финансовыми бюджетами организации являются:

• бюджет движения денежных средств, позволяющий управлять её платежеспособностью;

• бюджет доходов и расходов, дающий возможность управлять рентабельностью организации;

• бюджет баланса, с его помощью организация управляет своей стоимостью.

В процессе моделирования финансового бюджета разрабатывают формат документов, определяют перечень необходимых первичных документов и уточняют временный регламент составления бюджета, разрабатывают схему консолидации операционных бюджетов в финансовый, определяют ответственность лиц за составление бюджета, собирают и обрабатывают информацию.

Как управленческая технология бюджетирование является не только инструментом планирования, но и средством контроля за состоянием и изменением дел положения дел с финансами в компании в целом или по отдельным подразделениям. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период необходимо составлять отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставлять плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится анализ отклонений, т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения.