12.2 Стратегическое планирование

Для фирмы планирование является деятельностью высшего порядка, которая приводит к улучшению сбыта и прибыли. Планирование слагается из 2-х частей - стратегического планирования и планирования маркетинга. Некоторые фирмы отказываются от планирования, хотя оно приносит немалые выгоды.

Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Этапы:

Программа фирмы

Задачи и цели фирмы

Планы развития хозяйственного портфеля

Стратегия роста фирмы

В программе должно быть четко указана сфера деятельности фирмы. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за выполнение которых он несет ответственность. Задачи нужно превратить в конкретно поставленные цели.

Основное орудие стратегического планирования - анализ хозяйственного портфеля фирмы, т.е. оценка руководством положения всех входящих в фирму производств.

Помимо оценки существующих производств стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме следует обзавестись в будущем.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, произведенного на трех уровнях. На 1-м уровне выявляют возможности роста в рамках нынешнего масштаба деятельности фирмы (интенсивный рост). На 2-м уровне - возможности роста за счет интеграции фирмы с другими элементами маркетинговой системы отрасли (интеграционный рост). На 3-м этапе - возможности, открывающиеся за пределами отрасли (диверсификационный рост).

Интенсивный рост - когда фирма не использовала возможности нынешних товаров и рынков. Разновидности:

-глубокое внедрение на рынок - изыскание фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках;

-расширение границ рынка - увеличение сбыта внедрением ныне существующих товаров на новые рынки;

-совершенствование товара - увеличение сбыта за счет создания новых товаров для ныне существующих рынков.

Интеграционный рост - когда прочные позиции и фирма может получить дополнительные выгоды:

-регрессивная интеграция - получение во владение или жесткий контроль своих поставщиков;

-прогрессивная интеграция - получение во владение или жесткий контроль системы распределения;

-горизонтальная интеграция - получение во владение или жесткий контроль предприятия-конкурента.

Диверсификационный рост - когда отрасль не дает фирме возможностей роста:

-концентрическая диверсификация - пополнение своей номенклатуры изделиями, похожими на существующий товар фирмы;

-горизонтальная диверсификация - пополнение ассортимента изделиями новыми, но вызывающими интерес клиентуры;

-конгломератная диверсификация - пополнение изделиями, не имеющими отношения к технологии фирмы, ее рынкам.

12.3 Планирование маркетинга

Стратегический план определяет производства фирмы. Для каждого из них разрабатывают детализированные планы: планы производства, выпуска товара, рыночной деятельности - план маркетинга.

Сводка контроль-ных пока-зателей

Изложение текущей маркетинго-вой ситуации

Перечень опасностей и возмож-ностей

Перечень задач и проблем

Страте-гии мар-кетинга

Прог-раммы действий

Бюджеты

Порядок контроля

В самом начале плана дается краткая сводка основных целей и рекомендаций, о которых идет речь в плане, т.е. управляющий должен изложить конкретные цели в отношении новых товаров, организации продажи на местах, рекламы, стимулирования сбыта, цены и распределения товаров.

В первом основном разделе содержатся описание характера целевого рынка и положения фирмы на нем. В графе "Поступления" дается прогноз относительно числа и средней цены - нетто товарных единиц, которые будут проданы. В графе "Расходы" указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их разность дает сумму ожидаемой прибыли. Руководство компании рассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или изменяет его. Будучи утвержденным, бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых мероприятий.

Управляющие должны перечислить максимальное число опасностей и возможностей для фирмы. Маркетинговая возможность - направление маркетинговых усилий, на котором фирма может добиться конкурентного преимущества.

В разделе «Стратегия маркетинга» управляющий излагает так называемый план игры к решению поставленных задач. Стратегия маркетинга должна назвать сегменты рынка, на которых фирма будет действовать; разработать для сегментов комплекс маркетинга. Одновременно нужно указать точно размеры бюджета маркетинга.

Программа действий предусматривает план мероприятий по стимулированию сбыта и т.п. Он позволяет управляющему разработать соответственный бюджет (прогноза прибылей и убытков).

ПРИМЕР. Маркетинговый план 1996 г. призван обеспечить значительный рост продаж и прибылей фирмы по сравнению с предшествующим годом, контрольный показатель продаж определен в 80 млн.долл. Этот рост представляется достижимым благодаря улучшающейся экономической и конкурентной обстановке, а также обстановке с распределением товара. Прогнозируемый размер текущей прибыли - 8 млн. долл., что на 25% превышает показатели прошлого года. Эти цели должны быть достигнуты с помощью бюджета в размере 1,6 млн.долл., выделяемого на стимулирование сбыта, что составляет 2% запланированной суммы продаж. Размер бюджета на рекламу - 2,4 млн.долл., что составляет 3% запланированной суммы продаж (далее - прочие показатели).

В последнем разделе плана - порядок контроля за выполнением намеченного.

Пример схемы разработки бюджета:

1 этап - прогноз общего объема рынка - формируется путем сопоставления недавних темпов роста рынка (6%) с объемом рынка в текущем году (23,6 млн.ящиков) = 25 млн.ящиков.

2 этап - прогноз доли рынка фирмы - 28%.

3 этап - прогноз объема продаж - 28% от 25 млн.ящиков - 7 млн. ящиков.

4 этап - установление продажной цены дистрибьюторам - 4,45$ за ящик.

5 этап - расчет суммы поступлений от продаж - 7 млн. ящиков х 4,45 = = 31,15 млн.$.

6 этап - расчет суммы переменных издержек - (тара - 1$; раб.сила - 1,1$, сырье - 0,5$; организация товародвижения - 0,15$) - получаем 2,75$ на ящик товара.

7 этап - расчет суммы валовой прибыли, за счет которой покрываются постоянные издержки, затраты на проведение маркетинга и извлекается доход (4,45$ - 2,75$) х 7 млн. ящиков = 11,9 млн.$.

8 этап - расчет суммы постоянных издержек - умножение постоянных затрат на ящик в 1$ х 7 млн.ящиков - 7 млн.$.

9 этап - расчет части валовой прибыли для покрытия расходов на маркетинг и извлечение дохода - 11,9 - 7 = 4,9 млн.$.

10 этап - расчет суммы целевой прибыли - контрольный показатель целевой прибыли от сбыта товара - 1,9 млн.$.

11 этап - расчет суммы возможных затрат на маркетинг - вычитание суммы целевой прибыли (1,9$) из части валовой прибыли, предназначенной для оплаты расходов на маркетинг и получение дохода (4,9 млн. - 1,9 = 3 млн.$).

12 этап - разбивка бюджета на маркетинг - 3-миллионный бюджет на маркетинг распределяется по составляющим комплекса маркетинга: реклама, стимулирование сбыта и маркетинговые исследования: разбивка обычно производится в тех же пропорциях, что были в прошлом году (2/3 на рекламу - 2 млн.$; менее 1/3 - стимулирование сбыта - 0,9 млн.$; остаток в 0,1 млн.$ - на проведение маркетинговых исследований.

Бюджет планируют: на основе показателей целевой прибыли; на основе оптимизации прибыли. Для обеспечения взаимосвязи между объемом сбыта и одним или несколькими элементами комплекса маркетинга используется термин "функция реакции сбыта". Функция реакции сбыта - прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных уровнях затрат.

Сбыт за опре- 13500

деленный

отрезок 11000

времени

2000

100 200 300

Рис. 12.1. Расходы на маркетинг за определенный отрезок времени, тыс.долл.

График показывает, что чем больше фирма тратит в рамках конкретного отрезка времени на маркетинг, тем выше вероятный объем сбыта. S-образная кривая говорит о том, что низкий уровень затрат на маркетинга (100 тыс.долл.) вряд ли даст большой рост сбыта. Фирма либо охватывает недостаточное количество покупателей, либо делает это недостаточно эффективно. Более высокий уровень затрат на маркетинг (200 тыс.долл.) обеспечивает и более высокий уровень сбыта. Однако очень высокий уровень затрат может и не дать пропорционально большого роста сбыта, вызвав эффект так называемого "маркетингового перебора".

Управляющий службой маркетинга может составить предварительную оценку функции реакции сбыта применительно к деятельности своей фирмы 3-мя способами:

- статистический метод, когда управляющий собирает данные о прошлых продажах и уровнях переменных комплекса маркетинга и производит оценку функций реакции сбыта с помощью статистических приемов;

- экспериментальный метод, требующий варьирования уровня маркетинговых затрат и их распределения по аналогичным географическим или иным единицам разбивки с последующими замерами достигнутых объемов сбыта;

-метод экспертной оценки, когда при установлении необходимого уровня затрат руководствуются обоснованными предложениями экспертов.