15. Організаційні структури фірм, що діють на мієжнародних ринках, їх типи , переваги та недоліки

1. Підпр-ць, який хоче вийти на зарубіж. ринки з одним або кількома видами нової пр-ї, як правило, вводить посаду керуючого по експорту, який підпорядковується кер-ву відділу марк-гу.

2. Компанії, які значно збільшили обсяг продажу на заруб. ринках поч.-ть вивчати можл-ть створення у відпов. країнах світу своїх вир. пот-тей – поява заруб. філіалів.

3. В міру подальшого росту ділової акт-ті фірми на заруб. ринках вона може створ. спец. міжнар. відділення, прицьому всі ф-ції, які забезп-ть д-сть фірми на заруб. ринках, концентр-ся саме в цьому підрозділі. Встановл-ся посада кер-ка такого підрозділу, як правило, досить високого рангу, який підпорядков. президенту фірми.

4. Глобальна стр-ра. Вона под-ся на 2 підтипи:

Глоб.-продуктова:

Глоб.-регіональна:

Глоб.-продуктова стр-ра найбільше підходить для тих фірм, у яких: 1. Відмінності між пр-єю, що випуск-ся, мають більше зн-ня, ніж відм-ті між регіонами, в яких її продають. 2. Відм-ті в пр-ції часто зумовлені тим, що фірма виробляє широкий асортимент виробів, які потребують різних технологій. 3. Відм-ті в пр-ції з’явл-ся тому, що методи марк-гу відпов-ть каналам збуту даної пр-ції.

Глоб.-регіон. стр-ра найбільш доцільна там, регіон. відмінності мають більше зн-ня, ніж відм-ті в пр-ції. регіон-ні відм-ті часто зумовл. тим, що заруб. клієнти фірми концентр-ся в різ. регіонах.

16. Адаптивна осу

Вперше адапт. стр-ри почали застос. в заруб. практиці в 60-х рр. 20 ст. На відміну від попер. ОСУ, дані стр-ри могли швидко реагувати на зміну ф-рів зовн. с-ща.

Осн. типи адаптивних ОСУ

• Проектна

• Матрична

Проектна ОСУ

це тимчас. стр-ра, яка створ. для розвяз. конкр. завдання. Зміст проект. стр-ри поляг. в тому, щоб зібрати в одну команду найбільш кваліф. співроб-в орг-ї для здійсн. складного проекту:

1) у встановл. термін;

2) із заданим рівнем якості;

3) не виходячи за межі встановл. кошторису.

Коли проект заверш-ся, команда розпуск-ся. Члени проекту приступають до роботи над новим проектом, або взагалі йдуть з орг-ї.

Осн. перевага проект. ОСУ поляг. в концентрації зусиль на розвязув. єдиного завдання.

Матрична ОСУ

Початок застос. матр. стр-ри був покладений середніми за розмірами авіакосміч. фірмами США в 50-ті рр. 20 ст. Для того, щоб використати переваги функ-х і проект. стр­­-р, вони провели експер-т по накладанню проект. стр-ри на діючу функц. стр-ру.

Функціональне забезп-ня проектів:

7а,7б,7в – вир. група по кож. проекту

8а,8б,8в – група констр-в та технологів окр. по кож. продукту

9а,9б,9в – група матер.-техніч. постач.

10а,10б,10в – кадрова група

11а,11б,11в – бухг. група.

В матричній стр-рі члени проектної групи підпорядковані 2-м кер-кам	Що роблять ці керівники
Кер-ві проекту	Відпов-ть за викор-ня всіх р-сів, які стос-ся даного проекту. Всі матер. та фін. р-си перед-ся в їхнє розпорядження.
Кер-кам тих функт. підрозділів, в яких вони прац-ть постійно	Вирішують, як і де повинна бути зроблена та чи інша робота, а також контролюють хід виконання завдань.

Переваги матрич. ОСУ

гнучкість стр-ри

матрична орг-ція дає більшу можл-ть координації робіт,це досяг-ся за рах-к створ. посади кер-ка проекту, який координує всі зв'язки між учасниками проекту, які прац-ть в різ. функц. підрозділах

Недоліки матрич. ОСУ

складність стр-ри

боротьба за владу (між кер-ми проектів та кер-ми функц. підрозділів)

непристосованіс-ть до несприятл. ек. умов надмірні накладні витрати