16. Причини виникнення і суть управління запасами

Запаси — це будь-який ресурс, який використовується для того, щоб задовольнити поточну або майбутню потребу.

У всіх операційних системах, що виробляють товари, та в більшості систем сфери обслуговування завжди є в наявності відповідні запаси. Вони є одним із найбільш дорогих активів фірми, охоплюють близько40 % загального інвестованого капіталу, тобто це одна з основних складових частин інвес­тицій фірми, що потребує кваліфікованого управління ними.

Управління запасами в найбільш загальному плані — це відповідний вид діяльності, об'єктом якого є створення та зберігання запасів.

Згідно з іншим визначенням, управління запасами — це формування та підтримка оптимального рівня потрібної кількості та типів фізичних ресурсів для забезпечення ре­алізації стратегічного плану організації. Усі організації мають свої типи планування запасів та управління ними.

У випадках з фізичними продуктами організація має виз­начитись, виробляти їх чи закуповувати. Визначившись із цим питанням, вона повинна спрогнозувати попит і лише потім операційні менеджери визначають запаси, необхідні для задо­волення цього попиту.

Формуються запаси з метою розв'язання таких проблем:

• створення певного буфера між послідовними поставка­ми матеріалів та усунення необхідності безперервних по­ставок;

• забезпечення оптимального обслуговування споживачів (наявність запасів — важливий чинник утримування споживачів, пов'язаний з можливістю поставки про­дукції у будь-який час);

• сприяння гнучкості виробництва (здатність швидко пе­реходити на виробництво іншої продукції завдяки запа­сам, можливість задовольнити попит на продукцію, яка в даний час не виробляється);

• забезпечення стабільності виробництва

• вирівнювання виробничого процесу згідно з попитом, що змінюється (здатність задовольнити попит у періоди максимального збуту без збільшення обсягів запасів);

• отримання прибутку шляхом цінової спекуляції (в період інфляції можна отримати прибуток купівлею за­пасів за нижчою ціною й продажем їх у майбутньому).

17. Управління проектами та його фази. Техніка управління проектами

Суть управління проектами майже всім менеджерам, хоча б час від часу, доручають керівництво проектами. Така необхідність у рамках виробни­чого менеджменту може виникнути, наприклад, при ство­ренні нових потужностей чи технологічних процесів. У будівництві чи фірмах, що розробляють програмне забезпе­чення, управління проектами є основною формою планування та контролю поточної діяльності підприємства. У маркетингу до проектів відноситься здійснення аналізу споживчого попи­ту, запровадження нового продукту на рийок, компанія по збільшенню обсягу продаж тощо.

Основна вимога до всіх проектів -- забезпечити їх чітку керованість, чітке управління ними.

Управління проектом — це процес координації всіх видів ресурсів (людських, матеріальних, фінансових) протягом життєвого циклу проекту на основі су­часних методів (техніки) управління з метою виконання виз­начених за складом, обсягом, вартістю, часом та якістю робіт і задоволення інтересів учасників проекту.

Щоб ефективно управляти проектами, необхідно усвідо­млювати їх життєвий цикл та основні фази його розвитку.

Життєвий цикл проекту (ЖЦП) — це час від першої затрати до останньої вигоди проекту. Він передбачає розвиток проекту, роботи, які здійснюють на різних стадіях підготовки, реалізації та експлуатації проекту. Отже, до поняття ЖЦП входить визначен­ня різних фаз (етапів) розроблення та реалізації проекту.

Чіткого й однозначного виділення фаз та етапів виконан­ня проектів не має, оскільки визначальними є цілі й умови ре­алізації кожного проекту.

У зарубіжній літературі з аналізу та управління проектами використовуються різні підходи при поділі реалізації проектів на фази. Так, у Німеччині переважає підхід, що ґрунтується на основній діяльності, — аналізі проблеми, розробці концепції та детальному поданні проекту, використанні результатів його реалізації, ліквідації об'єктів проекту.

У публікаціях деяких російських авторів пропонується розглядати три фази проекту — концептуальну, контрактну і фазу реалізації проекту. На концептуальній фазі здійснюється розробка концепції проекту, оцінюється його життєздатність, відбувається планування проекту, розробка вимог до проекту, вибір та придбання земельної ділянки тощо. Контрактна фаза охоплює відпрацювання кваліфікаційних вимог, підготовку попереднього завдання, добір потенційних виконавців, оформ­лення контракту з обраними виконавцями, вибір і затверджен­ня остаточного варіанта проекту, початок реалізації проекту. Фаза реалізації проекту має дві стадії — детальне проектуван­ня та поставки; будівництво або інсталяція.

Ще один варіант визначення робіт, які відносяться до різних фаз і стадій управління проектом, є підхід Всесвітнього банку. У ньому виділяється шість стадій, які відіграють важ­ливу роль у більшості проектів. Це ідентифікація, розробка, експертиза, переговори, реалізація та завершальне оцінюван­ня. Ці стадії об'єднуються у дві фази: фаза проектування — перші три стадії, фаза впровадження — останні три стадії.

Техніка управління проектами

При управлінні проектами основна увага має бути зосе­реджена на трьох аспектах реалізації проекту: строках, вит­ратах та якості результатів. Ефективне управління саме строками робіт є ключем до успіху зі всіх трьох показників. Там, де строки виконання проекту значно затягуються, обов'язково виникають перевитрати коштів та серйозні про­блеми з якістю робіт. Тому в усіх основних методах уп­равління роботами по проектах головний акцепт робиться па календарне планування робіт та контроль за дотриман­ням календарного графіка.

Існують різні методи управління роботами з реалізації про­ектів, з яких найпоширенішій є: метод критичного шляху (анг. абревіатура СРМ) та метод оцінювання та перегляду планів (англ. - метод РЕRТ), а також об'єднуючий переваги двох цих методів - метод РЕRТ/Сосі. У нашій вітчизняній практиці ці методи, а також їх більш складні модифікації, об'єднуються по­няттям "методи сіткового планування та управління".

Відпрацьовані ці методи у 50-х роках минулого століття з тим, щоб допомогти менеджерам у складанні розкладів та ско­роченні до мінімуму тривалості робіт над проектами.

Значення цих методів (їх ще називають технікою) полягає із тому, що при управлінні й контролі великих і малих проектів вони допомагають відповісти на такі складні питання, як:

1. Коли буде завершений проект у цілому, та яка вірогідність того, що він буде завершений до конкретної дати?

2. Які роботи та завдання є критичними в проекті? За­тримка у виконанні яких робіт визначає затримку у ви­копаній проекту в цілому?

3. Які робота не є критичними, тобто які роботи можуть здійснюватися повільніше, без затримки проекту її цілому?

Відносно якої дати можна отримати відповідь: чи вико­пується проект відповідно до розкладу, відстає від роз­кладу чи випереджає розклад?

4. На яку дату можна отримати відповідь: чи витрачають­ся гроші відповідно до кошторису проекту, чи витраче­но менше передбачених коштів, чи витрати переважа­ють передбачені кошторисом?

4. Чи достатньо ресурсів, щоб закінчити проект вчасно?

4. Якщо проект має бути завершений у більш стислі стро­ки, то, що саме забезпечує це завершення з найменшими витратами?

Метод критичного шляху (СРМ) і метод оцінювання та перегляду планів (РЕRТ) дуже подібні. В обох методах про­екти розглядаються як сітки окремих подій і робіт. Основна відмінність між ними полягає в різному підході до трива­лості операцій. Метод критичного шляху виходить з того, що тривалість операцій можна оцінити з досить високою мірою точності та визначеності. Тобто цей метод грун­тується на допущенні, що тривалість робіт достеменно відо­ма, і тому лише один часовий параметр характеризує кожну роботу.

Метод РЕRТ допускає невизначеність тривалості опе­рацій і аналізує вилив цієї невизначеності па тривалість робіт за проектом в цілому. Іншими словами, РЕRТ використовує три часові оцінки для кожної роботи: оптимістичний, найбільш вірогідний 1-а песимістичний час.

Обидва методи розглядають проекти як сітки окремих подій та робіт. Подія означає початок чи завершення пев­ного завдання або роботи. Робота — це завдання або част­ковий (локальний) проект у складі цілого проекту. Вона знаходиться між двома подіями. Тобто, це будь-який еле­мент проекту, на виконання якого необхідний час і який може затримати початок виконання інших робіт. Для по­значення подій і робіт використовуються відповідні симво­ли.