1233

Модель PMMM состоит из пяти ступеней, передвигаясь по которым вверх, компания постепенно улучшает свою КСУП. Первый уровень называется «общий язык». Он заключается в осознании важности УП и необходимости в усвоении основных знаний в данной сфере, создании общей терминологии. Компания на этом уровне управляет проектами хаотично, ad hoc. Руководство компании не поддерживает инициатив по УП, однако могут быть отдельные «очаги интереса», чаще всего в проектно-ориентированных подразделениях. УП строится на соблюдении интересов принимающего решения, а не компании в целом. Неимение поддержки со стороны руководства также выражается в отсутствии инвестиций и содействия обучению в рамках УП.

После осознания проблем начинается путь их решения. В первую очередь, это получение базовых знаний об УП. Образовательные программы как раз охватывают основные принципы УП, достоинства и недостатки методологий и, самое нужное на данном уровне, базовую терминологию. Обучение является ключевым способом улучшения КСУП, оно должно охватывать как высшее управление, так и рядовых работников, встречающихся с проектами. Сложность перехода на следующий уровень оценивается Керцнером, как умеренная.

После организации обучения персонала принципам УП и формирования общей терминологии возникает риск того, что они не будут использоваться сотрудниками. Второй уровень данной модели называется «общие процессы» и заключается в развитии процессов и технологий, которые бы обеспечивали активное использование наработанных методик. С переходом на данный уровень выгоды от использования управления проектами должны стать очевидными всем: от руководства до рядовых сотрудников. Появляется и осознание необходимости в разработке методологии, к которой можно и нужно обращаться при ведении проектов. Формализация должна коснуться всех аспектов УП: от содержания до финансирования проектов. Обучение также должно продолжаться, но уже в виде четкой программы по УП, а не просто учебного курса.

Прежде, чем начать переход на следующий уровень, должны быть выполнены четыре ключевых действия:

1. Создание культуры, которая поддерживает УП;

1. Осознание выгод от УП и внешних сил, которые двигают компанию в направлении УП;

2. Разработка методологии УП, которая позволит получать необходимый результат регулярно;

3. Разработка систематического плана обучения работников компании.

При переходе между двумя уровнями возможно их пересечение, что логично: нет причин ждать пока все 100% организации будут обучены, чтобы начать разработку общей методологии, которой потом придется опять всех обучать. Внедрение общей методологии переводит компанию на третий уровень зрелости.

Третий уровень зрелости УП характеризуется следующими моментами:

1. Реализация единой методологии УП или осознание того, что множество процессов УП может быть сведено в один интегрированный;

4. Организационная культура поддерживает выполнение норм методологии;

5. Руководство всех уровней поддерживает работоспособность и использование методологии;

6. Уход от строгого прописывания всех процедур, неформальная поддержка позволяет учитывать в методологии только указания и руководства, а не регламенты с точностью до последней запятой;

7. Продолжение постоянных процессов обучения;

8. Понимание различий между текущей и проектной деятельностью, выбор правильной модели поведения для различных сценариев.

Для начала перехода на четвертый уровень компании следует окончательно интегрировать все процессы УП, создать такую культуру, которая допускает неформальный подход к УП и подотчетность нескольким руководителям. В конце концов, нужно развить поддержку разделения ответственности между проектными и функциональными направлениями. Пересечений между уровнями два и три не возникает, так как если на втором уровне разрабатываются отдельные процессы, то критерием третьего уровня является сведение их всех в один. Достижение третьего уровня зрелости КСУП считается самым трудо- и времязатратным, так как на нем предстоит масштабная работа по переработке всего имеющегося набора процессов УП. В связи с этим, Керцнер подчеркивает высокие риски проблематичного перехода на данный этап.

Предпоследний уровень развития УП в модели Керцнера называется «бенчмаркинг». Он заключается в непрерывном анализе доступных источников информации по УП и развитии собственной КСУП на основе полученных данных. Источником «вдохновения» могут быть конкуренты компании, если они не против, так как согласно «моральному кодексу бенчмаркинга», это должен быть двусторонний и открытый процесс обмена информации. Важно при этом ориентироваться не только на опыт ближайших коллег по отрасли исследуемой компании, но и смотреть на представителей других отраслей, поскольку развитие полезных для фирмы практик в УП возможно не только в этой же отрасли. Бенчмаркинг должен быть не только количественным (то есть затрагивающим процессы и методологии УП), но и качественным (культура в УП). Кроме перманентного изучения опыта других предприятий, данный уровень предполагает обязательное создание органа, который бы принял на себя полномочия по развитию УП в компании — ОУП.

Итак, прежде, чем инициировать переход на последний уровень зрелости, компании нужно совершить четыре ключевых действия:

1. Создать подразделение, который будет заниматься развитием КСУП и, соответственно, бенчмаркингом — ОУП;

9. Разработать процесс проведения бенчмаркинга процессов УП;

10. Определить, кто будет подвергаться оценке;

11. Осознать выгоды, которые компания получает от бенчмаркинга.

Прохождение предпоследнего уровня характеризуется низкой степенью риска, так как компания подготовлена к постоянным изменениям опытом внедрения единой методологии УП. Возможно пересечение с прошлым уровнем, когда компания в процессе создания методологии уже начинает обращаться к опыту других фирм.

Пятый уровень называется «непрерывное улучшение», и название говорит само за себя: компания на данном уровне зрелости не только изучает опыт своих коллег, но и постоянно внедряет улучшения в собственной КСУП. Характеристиками последнего уровня являются следующие:

1. В организации сформирован архив для фиксирования опыта прошлых проектов, обычно он создается в рамках ОУП. Анализ удачных и неудачных моментов прошлых процессов позволяет компании повторять или не повторять их.

12. Создан процесс передачи знаний по УП в компании. Не внешнее обучение, которое на данный момент существует в компании уже долгое время, а внутреннее, своеобразная циркуляция опыта, накопленного за годы управления различными проектами. Возможна реализация этого процесса в рамках специальных программ наставничества, проводимых ОУП.

13. Всеобщее осознание того, что стратегическое планирование в УП — непрерывный процесс, который является залогом успеха компании на конкурентных рынках.

14. Собственно постоянное улучшение процессов УП в компании.

Несмотря на то, что модель РМММ линейна, на самом деле, в конце предполагается постоянное возвращение на один из двух предыдущих уровней. Бесконечный цикл выглядит так: бенчмаркинг — непрерывное развитие — расширение единой методологии.

Для определения уровня зрелости в рамках модели разработаны анкеты, позволяющие выявить сильные и слабые места в КСУП. На уровнях 1 и 3 анкета представляет собой тест с единственным ответом, а на уровнях 2, 4 и 5 ответы на вопросы по шкале от «Не согласен абсолютно» до «Полностью согласен».

Исследователи отмечают, что преимуществом данной модели является простота объяснения: ступенчатая линейная модель легко усваивается сотрудниками. Также она описывает очень большое количество аспектов: как определить уровень зрелости КСУП, какие могут быть препятствия перед переходом на следующий этап, описание отдельных аспектов УП. Однако эта обширность в то же время является проблемой, так как модель не предлагает конкретных действий по переходу организации на следующий уровень зрелости.

1.5.2 Organizational Project Management Maturity Model

Organizational Project Management Maturity Model была выпущена PMI в 2003 году. В течении пяти лет команда исследователей из PMI разрабатывала стандарт по ОрУП. В рамках ОРМ3 зрелость понимается как степень, в которой компания применяет ОрУП, определяющаяся совокупностью всех лучших практик, используемых в компании.

В данной модели делается особый акцент на динамичности состояния УП в компании. В отличие от модели Керцнера, ОРМ3 предлагает не уровни, по которым фирма движется линейно, а три измерения, в которых оценивается зрелость:

1. Лучшие практики с точки зрения четырех стадий улучшения процессов: стандартизация, измерение, контроль и совершенствование.

15. Лучшие практики с точки зрения трех областей управления проектами: проекта, программы и портфеля.

16. Последовательность способностей внутри прошлых двух измерений, составляющих лучшие практики.

Такая модель позволяет точнее определять начальные точки оценки зрелости УП организации, анализировать состояние КСУП нелинейно, более гибко применять модель к какой-либо конкретной ситуации и четче планировать изменения. В целом, ОРМ3 больше нацелена на изменения, плюс такая формулировка зрелости больше подходит проектам по решению стратегических задач, которые нельзя свести к одному измерению.

Три базовых элемента, на взаимодействии которых строится модель:

1. Знание. ОРМ3 являет собой свод знаний по ОрУП в рамках РМВоК: о понятии ОрУП, зрелости ОрУП и лучших практиках.

17. Оценка. ОРМ3 предлагает набор инструментов для оценки различных аспектов УП в компании. Есть как инструменты в свободном доступе, так и те, которые можно использовать, только пройдя сертификацию в PMI. Также инструменты помогают обратить внимание на способности, служащие основой для лучших практик.

18. Улучшение. ОРМ3 помогает определить последовательность улучшений, необходимость в которых возникает после проведения оценки. Важно при этом знать, что сам процесс организационных изменений в модели не описан. Цикл ОРМ3 может использоваться для постоянного совершенствования КСУП в качестве инструмента по поиску новых возможностей.

Цикл использования модели следующий:

1. Компания оценивает свою КСУП сама или приглашает консультантов для сбора информации о существующих способностях и лучших практиках УП фирмы.

19. Оценивается текущее состояние зрелости УП, напрямую сравнивая обнаруженные данные с набором лучших практик или косвенно, через признаки, заметные при изучении деятельности фирмы, если они не постулируются. После определения «уровня зрелости» (в кавычках, так как в модели нет четко определенных уровней) руководству нужно понять, устраивает ли ее нынешнее состояние. Если да, то можно выйти из цикла и повторить оценку через некоторое время. Если нет, то компания переходит к следующему шагу цикла.

20. Результаты оценки используются для создания плана внедрения улучшений. В план входят мероприятия, ранжируемые по четырем критериям: достижимость (каких изменений проще добиться?), стратегическая важность (какие изменения важнее для реализации стратегии компании?), выгоды (какие изменения принесут больше положительных итогов?) и затраты (какие изменения требуют наибольших вложений?).

21. План внедрения улучшений воплощается в жизнь, зрелость УП в компании повышается.

22. Возврат к шагу 2 для оценки итогов изменений или к шагу 3 для продолжения движения в направлении наращивания зрелости УП.

Рисунок 3. Цикл использования модели OPM3

Как и любая модель, OPM3 имеет свои достоинства и недостатки. Один из плюсов модели заключается в том, что она базируется на стандарте РМВоК, который имеет широкую распространенность и общепризнанность. Собственно, система оценки строится на понятиях из данного стандарта. Кроме этого, ОРМ3 — единственная модель, которая призывает связывать развитие УП с общей концепцией развития организации.

Отдельно стоит отметить, что данная модель подчеркивает важность ОрУП как моста между стратегией фирмы и текущей проектной деятельностью. Зрелость в данной модели определяется, как степень использования OPM3 в компании. Более того, зрелость здесь не просто ступень в развитии, но постоянный процесс улучшения, на который можно смотреть с четырех точек зрения: областей УП, групп процессов УП, стадий совершенствования процессов УП и взаимосвязи способностей и лучших практик.

Модель ориентирована на практику, она предлагает набор конкретных инструментов для оценки и планирования улучшения (в отличие от слишком общей РМММ). Связь с реальной деятельностью также проявляется и через набор лучших практик и способностей, разработанный профессионалам отрасли.

Проблемным моментом модели является то, что она манифестирует связь УП в стратегии, но по факту дальше теоретических аспектов эта связь не проявляется. Плюс несмотря на то, что ОРМ3 описывает наращивание зрелости вдоль трех измерений — от проекта к портфелю, от стандартизации к постоянному совершенствованию, от способностей к лучшим практикам — нет последовательности изменений с точки зрения развития КСУП по группам процессов или областям знаний УП. Наконец, лучшие практики не учитывают технологии, в том числе систем автоматизации, программ для управления рисками или УП в целом.