Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

10

.docx
Скачиваний:
3
Добавлен:
14.01.2018
Размер:
176.55 Кб
Скачать

Дерево текущей реальности позволяет определить ключевой конфликт системы, который является причиной появления всех нежелательных явлений. Если найти ключевой конфликт, к которому восходят все нежелательные явления, то он будет точкой оптимального приложения сил, с помощью который мы определим, что менять.

Диаграмма «грозовая туча» помогает найти и реализовать решение конфликта или дилеммы. Основная идея данного инструмента заключается в том, что в основе конфликта лежат противоречащие суждения, для одного из которых исходная установка является неверной. Общая схема диаграммы «грозовая туча» представлена ниже.

Рисунок 7. Инструмент для разрешения конфликтов – «грозовая туча»

Дерево будущей реальности позволяет ответить на вопрос «на что менять», то есть показывает желаемое состояние нашей системы. В данной системе все нежелательные явления должны превратиться в желаемые результаты. Дерево перехода позволяет выстроить стратегию для достижения поставленной цели, а план преобразований представляет собой четкое руководство к действию для реализации задач.

Следующие главы книги Л. Лоуренса посвящены запуску нового проекта, созданию плана отдельного проекта по методу критической цепи и созданию сводного плана для нескольких проектов, оценке и контролю выполнения плана. Главная цель проекта – завершить его как можно раньше, поскольку инвестиции начнут окупаться только после реализации проекта. Главным ограничением для достижения цели является критический путь проекта - самая длинная цепочка работ. Чтобы максимально использовать ограничение необходимо обеспечить прохождение критического пути проекта без отставаний или даже раньше срока. Однако в ходе реализации проекта есть вероятность наступления непредвиденных событий, поэтому для прохождения критического пути без отставаний необходимо закладывать в операции резерв времени. Но данная операция увеличит срок реализации проекта. Таким образом, используя один из инструментов ТОС «грозовая туча», мы видим конфликт (рис.6).

Рисунок 8. Конфликт длительности операций

Так как для заказчика главной целью является как можно раннее завершение проекта, то сроки будут урезаны до утверждения плана проекта. Исполнители берутся за нереалистичное выполнение сроков, и в конечном итоге проект заканчивается с перерасходом по срокам или бюджету. Однако как мы видели ранее, в проект изначально закладывается резерв порядка 100-200% поэтому даже уменьшение времени высшим руководством не должно приводить к серьезным изменениям. Отвечая на вопрос о нарушениях графика, люди говорят, что все идет хорошо до определенной «помехи», после чего вернуть все в прежнее русло не получается. Это связано с тем, что отставания по графику имеют свойства накапливаться, а опережения не учитываются. Сталкиваясь с влиянием неопределенности на длительность работ проекта можно сказать, что практически в 100% случаев невозможно точно определить время завершения работы. Устанавливая четкие сроки исполнения заданий, люди стараются их придерживаться и не пытаются выполнить работу быстрее, однако если случается задержка, то отставания аккумулируются и влияют на всю длительность исполнения проекта. Таким образом, мы видим еще один конфликт, вызывающий нарушение графика проекта.

Рисунок 9. Конфликт, вызывающий нарушение графика проекта

Также отставанию по срокам проекта способствует, так называемый студенческий синдром. Суть данного явления заключается в том, что чем больше времени отводится на выполнение задания (включая подстраховку), тем позже человек начнет выполнять данное задание. Поэтому так редко наблюдается досрочное завершение работ проекта.

Рисунок 10. Модель поведения «студенческий синдорм»

Также на длительность проекта влияет «многозадачность». Предположим, что у нас есть три работы, длительностью одна неделя каждая, если выполнять их последовательно. При параллельном выполнении, считая, что время на переключение от одной работы на другую является незначительным, мы можем сказать, что ни одна из них не завершится ранее, чем через три недели. Наличие нескольких одновременных работ вызывает увеличение длительности каждой, получение результата сдвигается по первой работе на две недели, а по второй на одну.

Рисунок 11. Влияние многозадачности

Однако практически все согласятся с тем, что полностью устранить многозадачность невозможно, признавая при этом, что данный способ ведения дел является далеко не лучшим. Более того, переключение между задачами зачастую требует увеличение времени и возможно снижение качества. Таким образом, мы получаем третий конфликт, конфликт «многозадачности».

Рисунок 12. Конфликт «многозадачности»

Если свести все три конфликта к одному ключевому, обуславливающему их появление, то мы получим, что успех проекта зависит от того закладывать ли запас на непредвиденные обстоятельства.

Рисунок 13. Ключевой конфликт успешности реализации проекта

Таким образом, главным критерием успешности применения нового метода должно стать определение запаса времени на непредвиденные обстоятельства. Голдратт использовал имеющиеся у него знания о критической цепи на производстве и перенес их на управление проектами. Примером послужила история о Херби (роман «Цель»). Когда скауты шли по лесу по одному, не обгоняя друг друга, по мере продвижения цепочка все больше растягивалась. Дело было в том, что скорость ходьбы каждого скаута не являлась постоянной величиной. Статистические колебания вместе с условием того, что нельзя обгонять впереди идущего приводят к тому, что длина шеренги постоянно увеличивается. Херби – самый медленный из скаутов и есть ограничение цепи, которое задает весь темп движения. В проектах в роли просветов в шеренге выступает время. Если следующий исполнитель не готов приступить к выполнению задания сразу после того, как закончится предыдущая работа, то время проекта, сохраненное досрочной работой, потратится впустую. Следовательно, в проектах теряются положительные отклонения (например, самый быстрый скаут, идущий за самым медленным, догнать может, но обогнать – нет), а отрицательные наоборот накапливаются. Необходимо, чтобы метод смог учитывать статистические колебания времени. Голдратт предложил использовать буфер – запас времени на непредвиденные обстоятельства, при этом убрав подстраховку из времени закладываемого на реализацию проекта.

Рисунок 14. Организация запаса на непредвиденные обстоятельства

Несмотря на удобный и понятный формат объяснения методики МКЦ, Лич не предложил в своей книге практически ничего нового, а лишь обобщил имеющиеся знания о применении метода. Более того, в книге не представлены конкретные примеры применения метода на практике, а представлено научное знание. Тем не менее, несколько примеров по результатам применения метода в книге присутствуют и подробный теоретический план по применению метода также, что делает данную книгу полезной основой для внедрения МКЦ на практике.