Самочтійна 8-9 ТО

Методи аналізу

Переваги

Обмеження у застосуванні

PEST-аналіз

- систематизація знань про внутрішні й зовнішні фактори, що

впливають на процес стратегічного планування;

- визначення конкурентних переваг і формування стратегічних

пріоритетів;

- періодична діагностика ринку й ресурсів.

суб’єктивність вибору та ранжування факторів зовнішнього і

внутрішнього середовища;

- слабка підтримка прийняття конкретних управлінських рішень;

- погана адаптація до середовища, що постійно змінюється;

- ймовірність і ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи

(минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і навпаки);

- суб’єктивність специфіки сприйняття менеджерами впливу факторів

зовнішнього середовища.

Метод SWOT-аналіз

• Систематизація знань про внутрішні та зовнішні фактори, що впливають на процес стратегічного планування

• Визначення конкурентних переваг та формування стратегічних пріоритетів

• Періодична діагностика ринку та ресурсів підприємства

• Суб'єктивність вибору та ранжування факторів зовнішнього і внутрішнього середовища

• Слабка підтримка прийняття конкретних управлінських рішень

• Погана адаптація до середовища, що постійно змінюється

Методи внутрішнього середовища

SNW- аналіз

• конкурентні переваги (унікальність);

-сильна позиція у специфічних ринкових сегментах, добре знаний лідер;

-жорсткий конкурент на ринку;

-стратегія наступу чи інша важлива стратегія;

-сприяння зростанню чисельності цільових груп споживачів чи їхній лояльності;

-вища за середню обізнаність про стан ринку;

- можливості захисту від конкурентів;

-диференціація виробів, обгрунтована диверсифікація;

-достатні фінансові ресурси;

-вищі за середні технологічні та інноваційні навички; творчий менеджмент;

-добре вивчений ринок, потреби покупців;

-вища за середню рентабельність і

прибутковість та маркетингові навички.

-відсутність реальних конкурентних переваг;

-постійні атаки з боку ключових конку­рентів;

-нижчі за середні темпи зростання;

-брак фінансових ресурсів, недостатній прибуток;

-втрата репутації у споживачів;

-«пасти задніх» у розвитку продукції, вузька спеціалізація;

-недоліки в стратегічній діяльності;

-брак дій для пом’якшення конкурентного тиску;

-виробництво з високими витратами, старіння потужностей;

-відсутність реальних особливих навичок у галузі менеджменту, брак талантів;

-«новачок» у бізнесі, чию репутацію ще не доведено;

-відсутність міцної позиції, щоб боротися із загрозами;

Метод SPACE

• Зрозуміла логіка проведення аналізу.

• Можливість чисто формально, швидко зробити оцінку. Але ця приваблива сторона даного методу може бути причиною вибору невірних рекомендацій.

• Можливість визначення укрупнених стратегічних позицій (далеко не всіх).

• Наочність представлення отриманих результатів та рекомендацій щодо вибору напрямків дій.

• Групи чинників представлені без обґрунтування виділення саме цих груп чинників.

• У групи факторів включений далеко не повний перелік цих чинників, причому включення факторів в окремі групи часом носить випадковий характер, не випливає з послідовного використання якихось певних класифікаційних ознак.

• Має місце в злегка змінених формулюваннях повтор факторів, поміщених в різні розділи методики.

• Слід зазначити частковий повтор факторів, поміщених в один розділ методики.

• Представлений без будь-якого обґрунтування далеко не повний перелік стратегічних позицій організації-конкурента.

• Для оцінки навіть кількісних змістовних показників використовувалися тільки бальні експертні оцінки.

Матриця BCG

• Теоретичне опрацювання взаємозв'язку між фінансовими надходженнями і аналізованими параметрами;

• Об'єктивність аналізованих параметрів (відносна ринкова частка і темп зростання ринку);

• Наочність отриманих результатів і простота побудови;

• Вона дозволяє поєднувати аналіз портфеля з моделлю життєвого циклу товару;

• Матриця проста і доступна для розуміння;

• Легко розробити стратегію для бізнес-одиниць та інвестиційну політику.

• Сильне спрощення ситуації;

• У моделі враховуються тільки два фактори, однак висока відносна частка ринку — не єдиний фактор успіху, а високі темпи приросту — не єдиний показник привабливості ринку;

• Відсутність обліку фінансового аспекту, видалення собак може призвести до подорожчання собівартості «корів» і «зірок», а також негативно позначитися на лояльності клієнтів, що користуються даним продуктом;

• Допущення про те, що частка ринку відповідає прибутку, це правило може порушуватися при виведенні на ринок нового продукту з великими інвестиційними витратами;

• Допущення, що зниження ринку викликане закінченням життєвого циклу товару. Бувають інші ситуації на ринку, наприклад, закінчення ажіотажного попиту або економічна криза.

Портфельний аналіз

• Глибина. Тому що використання не приводить до спро­щених висновків, як у випадку з БКГ, оскільки розглядається істотно більше число чинників, тобто факторів середовища, що впливають як на привабливість ринку, так і на конкуренто­спроможність підприємства

• Гнучкість. Тому що згадані чинники вибираються са­мостійно, залежно від конкретної ситуації, що склалась в тій чи іншій СОБ.

Широта застосування. Тому що даний метод не вихо­дить з якоїсь приватної гіпотези.

• складність вимірювання великого числа чинників

• статичний характер матриці,

• суб'єктивність оцінок, загальний характер і труднощі вибору стратегій з багатьох можливих варіантів.

Інтегральний метод за моделлю Дюпон 

• простота розрахунків завдяки незначній кількості показників оцінювання;

• наявність доступу до необхідних для обчислення інформаційних даних;

• можливість використання для зовнішньої експрес-діагностики

• завищеність граничних значень коефіцієнтів

• занадто узагальнена градація нормативного значення результуючого показника