Персонал и безопасность предприятия

Психологические основы деструктивной переговорной тактики и способы ее преодоления

Деструктивность в переговорном процессе возникает тогда, когда одна из сторон считает, что имеет более выгодные позиции (финансовые возможности, обширные связи в значимых сферах и т.п.).

В любых переговорах есть реальности, изменить которые чрезвычайно трудно. Например, когда партнер вынужден отвечать на вызов силы, он может достичь две цели: защитить себя от принятия такого соглаше ния, которое следовало бы отвергнуть; достичь такого соглашения, которое по возможности учитывало бы как можно больше интересов “слабой” стороны. Один из наименее удачных способов защиты сводится к установлению “пределов”, до которых сторона готова пойти. Но это: снижает степень восприятия одним партнером другого, ибо если предел установлен, то дальнейшие доводы и аргументы уже плохо доходят до сознания обоих; подавляет воображение (лишает стимулов к поиску таких решений, которые могли бы соответствовать интересам сторон). “Предел” почти всегда бывает слишком жестким (слишком низким или слишком высоким), его в дальнейшем трудно изменить, таким образом, получается, что установление преде ла может и защитить от принятия невыгодного соглашения, но может одновременно сковать творческое воображение, а значит помешать принятию разумного решения.

Тактика поиска наилучшей альтернативы обсуждаемого соглашения позволяет защититься от принятия не желательной договоренности и одновременно предотвратить отказ от договоренности, на которую можно было бы пойти.

Переговоры, как правило, ведутся для того, чтобы достичь чего то лучшего по сравнению с тем, что можно получить и без переговоров. Если какая либо из сторон тщательно не продумала, что будет делать в случае провала переговоров, то она ведет их “с закрытыми глазами”. Не подготовив никакой альтернативы воз можному решению, она необоснованно пессимистически оценивает ситуацию, которая может возникнуть в случае провала переговоров, и оказывается психологически готовой к тому, чтобы принять невыгодный вариант соглашения. Чем привлекательнее для одной из стороны ее альтернатива выдвинутому на перего ворах, тем больше ее возможности, тем больше у нее пространства для маневра. Сильная позиция на пере говорах зависит преимущественно от того, насколько для каждой из них привлекателен вариант провала этих переговоров.

Тактика: обдумать план действий, которые можно будет предпринять, если соглашение не будет оформле но; проанализировать несколько из многообещающих идей и разработать их план и воплощение; выбрать пробный вариант, который представляется наилучшим; рассмотреть наилучшую альтернативу, предлагае мую другой стороной.

Чем сильнее ОНИ выглядят в плане физическом или экономическом, тем большие преимущества вы получи те, если будете вести речь о сути проблемы. Особенность ситуации, когда у них есть мускулы, а у вас лишь принцип, такова: чем большее значение в переговорах вам удастся установить для принципа, тем в лучшем положении вы будете. Обладание хорошей альтернативой может помочь вам в переговорах об особенностях проблемы. Развивая и совершенствуя ее вы тем самым превратите свои ресурсы на переговорах в эффек тивные возможности. Разработка наилучшей альтернативы не только даст вам возможность определить минимальное приемлемое для вас соглашение, она, возможно, повысит этот минимум.

4. Стиль разрешения конфликтов

Выбор оптимального стиля

Конкуренция, когда:

исход очень важен для Вас, и Вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

Вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения, и представляется очевидным, что предлагаемое Вами решение наилучшее;

решение необходимо принять быстро и у Вас есть достаточно власти для этого;

Вы чувствуете, что у Вас нет иного выбора и что вам нечего терять;

Вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;

Вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто то должен повести их за собой;

Вы не должны принять непопулярное решение, но сейчас Вам необходимо действовать и у вас достаточ но полномочий для выбора этого шага

Уклонения, когда:

напряженность слишком велика и Вы ощущаете необходимость ослабления накала;

22.6