Взаимосвязь между сметным и календарным планированием
Сущность календарного планирования заключается в обеспечении каждого сотрудника предприятия информацией относительно его задания и рабочего места на ближайшее время, его роли в выполнении работ по производству конечного продукта, а также в обеспечении его необходимым оборудованием и материалами для выполнения поставленной задачи. Календарный план выполняет функцию организации работы всего коллектива предприятия, при котором все взаимосвязаны и взаимно помогают друг другу.
Составление смет - это составляющая процесса проектирования. На каждом технологически завершенном этапе проектирования составляется смета, он необходим как для заказчика так и для исполнителя проекта, потому что предоставляет данные о стоимости основных этапов проекта.
Смета (оценка, предварительный расчет) - это документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен. После согласования с заказчиком и руководством смета становится бюджетом проекта. На основании сметы определяется не только стоимость проекта, но и организуется контроль и анализ затрат проекта.
Составление смет. Сметы могут составлять:
· проектировщик, если заказчик заключил традиционный контракт с последовательными фазами инвестиционного цикла, например: проектирования - торги - определение генерального подрядчика - контракт - строительство. Смета может оставаться неизменным, как основа цены объекта;
· проектно-строительная организация - генеральный подрядчик, если проект или сметы составляются с учетом всех пожеланий заказчика;
· смета не составляется, если используется контракт по фактическим расходам плюс гарантированную прибыль. При этом осуществляется ежемесячный учет затрат по ценам, согласованным с заказчиком.
Взаимосвязь между сметным и календарным планированием существует на каждом уровне управления проектами.
Уровне управления проектом, как правило соответствуют графикам выполнения работ с разной степенью детализации. Для крупных проектов, которые включают несколько тысяч работ, наибольшее распространение имеет трехуровневая структура, состоящая из графиков первого, второго и третьего уровней:
1) календарный график проекта;
2) укрупненный календарно-сетевой график проекта;
3) подробные календарно-сетевые графики проектов.
Календарный график проекта отражает основные, согласованные с заказчиком обязательства относительно содержания, сроков и основных этапов реализации проекта. По форме - это линейный график, который не отражает технологических связей. Выполнение этого графика контролирует, как правило, руководитель предприятия. Этот график становится обязательным после подписания контрактов с заказчиками. По своему содержанию - это график для планирования и координации деятельности заказчика и подрядчика. В основе количественных показателей этого графика является смета, составлен по общим сметным нормам, исходя из смет объектов-аналогов. Объем работ, информации и показателей в этом графике не значительный.
Укрупненный календарно-сетевой график проекта - это сетевой график, который по степени детализации соответствует сметам по каждому объекту проекта. Он предназначен для управления проектом в целом, и именно его должен контролировать менеджер проекта. Этот уровень графика позволяет сравнивать запланированные показатели с фактическими и корректировать планы.
Подробные календарно-сетевые графики проектов непосредственно связаны с локальными сметами. Эти графики предназначены для руководителей под проектов или ответственных за отдельные самостоятельные разделы или виды работ проекта (поставка материалов, выполнение строительных или специальных отделочных работ). Ответственные за под проекты контролируют выполнение технологических требований, соблюдения исполнителями графиков работ и т.д. Информация этого уровня необходима для финансовой отчетности и для целей управления.
Одна из главных проблем интеграции двух систем - несоответствие уровней детализации сметы и календарно-сетевого планирования. Во время составления смет главным является учет объемов работ, при этом часто не учитывают план производства работ. Это может привести к тому, что в одном смете группируются одинаковые работы по всему проекту, независимо от места и времени их выполнения, что является неудобным с точки зрения управления. Другой проблемой может стать составление смет на основании расценок, которые характеризуют одну работу. При этом сметы становятся очень детальными, что также не удобно для управления. Следовательно, прежде чем использовать сметные данные для календарного планирования, их надо структурировать. При этом календарные планы будут отличаться от смет набором работ, но потребность в ресурсах и цена должны оставаться такими же как и в смете.
Анализ проблем планирования ОАО "Электровыпрямитель"
Общая характеристика предприятия ОАО "Электровыпрямитель"
ОАО "Электровыпрямитель" - крупная российская электротехническая компания с богатым опытом в области производства и разработок силовых полупроводниковых приборов и оборудования для нужд многих отраслей промышленности, энергетики и транспорта. Продажи изделий общества производятся на всей территории России, а также в странах СНГ и дальнего зарубежья. Работа компании определяется потребительским спросом рынка, который не имеет сезонного влияния.
Производственная программа ОАО "Электровыпрямитель" включает три основных раздела: планирование производства готовой продукции (сбыт), её комплектующих, поставляемых заказчику (комплектация) и суммарный объём выпуска готовой продукции и комплектации к ней (всего). При планировании реализации производственной программы решаются задачи объёмного планирования. К ним относится распределение годовой производственной программы по подразделениям и срокам (объёмно - календарное планирование). Распределение по кварталам и месяцам проводится с целью равномерной работы производства, наиболее полного использования оборудования и ресурсов, соблюдения сроков выполнения, сокращения себестоимости продукции за счёт уменьшения длительности производственного цикла, объёма незавершённого производства и повышения серийности. Кроме того, годовая производственная программа предприятия распределяется в объёмном, трудовом и натуральном выражении между цехами и производственными участками с применением программного обеспечения, созданного программистами ОАО "Электровыпрямитель".
Главной целью развития ЗАО является выпуск качественной продукции, соответствующей по техническим параметрам лучшим зарубежным аналогам.
Важные моменты:
ЗАО «Электровыпрямитель – завод специальных преобразователей» был организован в 1979 г..
Место нахождения эмитента: Российская Федерация, Республика Мордовия, г. Саранск
Г.Ю. Каменцев (Генеральный директор ОАО "Электровыпрямитель")
Основным видом деятельности "Электровыпрямителя" является производство электродвигателей, генераторов и трансформаторов.
Прибыль на 2014 г. Составила 13.935 тыщ рублей.
Объем продаж на отчетный период составил 2`016`487 тыщ рублей.
Валовая прибыль (убыток) составила 289,266
Уставный капитал компании на конец 2 квартала 2014 года - 87 млн 375.00 тыс. руб.
Численность работников - 4300 человек
Заработная плата от 20 тысяч.
Рентабельность составляет 69%.
Дебиторская задолженность 377,181 тыщ.рублей.
Кредиторская задолженность 256,539 тыщ.рублей.
Характеристика проблем ОАО "Электровыпрямитель"
В руководстве предприятиям задействован аппарат управления, поскольку необходимо решать много проблем, а ресурс у каждого работника управления ограничен. Проблемы настолько разнообразны, что опыта и знаний одного лица недостаточно, чтобы осуществить наиболее полный квалифицированный анализ, найти привлекательное решение. В связи с этим возникает проблема рационального распределения управленческих полномочий и ответственности в рамках структуры управления между отдельными уровнями и подразделениями предприятия. Масштабы полномочий и ответственности, которые концентрируются на том или ином уровне управления предприятием, определяется рядом факторов. К таким факторам относятся: важность, сложность, и разнообразие решаемых проблем.
Стратегическое планирование в ОАО "Электровыпрямитель" носит чисто формальный характер. Ни один из стратегических ориентиров не имеет количественной оценки и не выполняет своих функций.
Вопрос о перспективах научно-технического развития завода, перспективы которого определяются ежегодными планами научно-технического прогресса, является одним из первостепенных, так как именно от него зависит дальнейший экономический рост предприятия. План технического прогресса является главным фактором обеспечения роста всех технико-экономических показателей ОАО "Электровыпрямитель". Его целью является техническое перевооружение предприятия, комплексная модернизация производства преобразовательной силовых полупроводниковых приборов и техники.
В системе планов предприятия отсутствует план маркетинга. Маркетинг в ОАО "Электровыпрямитель" является вспомогательным звеном стратегического управления. Для руководства очевидны только два направления маркетинговой деятельности на предприятии: исследования и реклама, а её задачей считается сбыт. Однако, именно через неё предприятие реагирует на потребности рынка и активность конкурентов, оценивая всю цепочку продаж от поставщиков сырья до потребителей продукции. Отсутствие плана маркетинга является серьёзной проблемой в системе стратегического планирования предприятия.
Оптимальной информационной базой для плановой деятельности данного предприятия является перечень заказов. Однако предприятие выпускает продукцию с длительным циклом производства (от полутора месяцев до полугода), в связи с чем, появляется необходимость производить продукцию, не имея на неё заказов, основываясь только на прогнозах. Таким образом, организация рискует накопить нереализованную продукцию на складах и понести большие убытки.
Предприятие организовано только "сверху - вниз" - это является одним из самых важных недостатков организации планирования. Главной задачей планово-экономического отдела считается доведение заказов до цехов посредством составления планов. Сами же цеха не занимаются плановой деятельностью и только выполняют полученные задания. Руководство фирмы не всегда может увидеть и учесть потенциальные возможности низовых звеньев. К тому же, недостатки планирования или текущей работы фиксируются именно низовыми звеньями, которые далеко не всегда имеют возможность донести эту информацию до руководства.
Организация планирования в ОАО "Электровыпрямитель" не является оптимальной, так как применяемые методы и технология планирования устарели и требуют модернизации.
Под результативностью планирования понимается степень соответствия плановых показателей фактическим показателям. Основными показателями, характеризующими степень выполнения плана, являются: критерий качества разработки и выполнения плана (отражает степень адекватности планового показателя фактическим данным); коэффициент напряженности (сравнивая соответствующие плановые или фактические показатели с нормативными); степень риска (нормальная - при отклонении фактических данных от плановых до 10 %, высокая - 20 %, чрезмерная - 40 % и недопустимая - свыше 50 %).
Из таблицы 3.2 видно, что увеличиваются, как плановые, так и фактические показатели производства продукции. При этом наблюдается тенденция к повышению степени риска, что в свою очередь свидетельствует о снижении уровня качества производственных планов.
Аналогичная ситуация наблюдается и по всем остальным основным показателям деятельности предприятия. Кроме того, с каждым годом растет разрыв между фактическими и плановыми показателями по производству продукции
Фактические объёмы производства продукции в течение трёх лет находились практически на одном уровне. Однако плановые показатели существенно увеличились. Таким образом, мы можем наблюдать необоснованность ежегодного повышения планового объёма выпуска, что свидетельствует о некорректной постановке целей организации.
На рисунке 3.4 наглядно показано, что прибыль снизилась в 2011 году по сравнению с предыдущим годом почти в два раза. Значительный рост себестоимости повлек за собой ухудшение практически всех качественных показателей деятельности предприятия. Причиной уменьшения выручки от реализации продукции стало уменьшение количества заказов.
Рекомендации по решению выявленных проблем
Результаты проведенного анализа позволяют сделать вывод о том, что уровень планирования в ОАО "Электровыпрямитель" является слабым. Снижается уровень качества производственных планов.
Для того чтобы планирование в ОАО "Электровыпрямитель" было эффективным, необходима система взаимосвязанных частных планов, отражающих и учитывающих различные аспекты тех сложных проблем, с которыми встретится организация в будущем, возможности их разрешения, влияние разных групп клиентов организации, а также связи между теми или иными элементами этих планов. В связи этим, мной предлагается внедрить следующую систему планов предприятия, организованную в соответствии с алгоритмом стратегического планирования:
1) стратегический план предприятия с горизонтом планирования не менее трёх лет;
2) маркетинговый план;
3) годовой план предприятия в квартальной разбивке;
4) ежемесячный план производства, продаж, внедрения новой техники и движения финансовых средств, представляющий собой скорректированный годовой план в соответствии с колебаниями внешней и внутренней среды предприятия;
5) оперативные планы производства и отгрузки, составляемые на недельной и ежедневной основе.
Следует отметить, что все указанные планы (за исключением оперативных планов, которые создаются для производственных подразделений и сбытовой службы) создаются в расчёте на все службы предприятия.
В ходе выполнения годового плана должна сохраниться корректировка планов, как по кварталам, так и по месяцам, что придаётся системе планов дополнительные свойства гибкости и адаптивности.
Месячное планирование деятельности предприятия должно осуществляться в двух разрезах: в разрезе ключевых подразделений предприятий и по агрегированным статьям доходов и расходов.
Одной из основных причин невыполнения планов в ОАО "Электровыпрямитель" и ухудшения его положения на рынке является снижение числа заказов на его продукцию. Прежде всего, это связано со слабой инновационной деятельностью предприятия, а также, с отсутствием плана маркетинга в системе планов.
В целях повышения эффективности планирования в ОАО "Электровыпрямитель" необходимо применить подход к составлению планов "цели вниз - планы вверх". Так как целевые установки при такой форме организации спускаются сверху и являются обязательными для всех, планы, составляемые подразделениями, будут создавать единую взаимосвязанную систему. Кроме того, такой подход исключает возможность недооценки или переоценки возможностей структурных подразделений при составлении планов, упущения недостатков организации планирования и текущей работы.
Необходимо разработать систему планирования на основе данных, собираемых информационными системами, для того, чтобы значительно сократить время, затрачиваемое на составление планов; повысить эффективность планирования в ОАО "Электровыпрямитель". Данный метод является достаточно трудоёмким и дорогостоящим, но внедрение и модернизация информационных систем является необходимым шагом для быстрого получения результатов.
Таким образом, планирование является важнейшей составляющей деятельности организации. Именно оно позволяет в полной мере учитывать возможности предприятия, достижение им своих целей. Однако, большинство предприятий уделяют недостаточное внимание процессу планирования, пренебрегая составлением продуманных стратегических планов. Также важной проблемой является неадаптированность систем планирования к условиям рыночной экономики. Так и в ОАО "Электровыпрямитель" стратегическое планирование носит формальный характер, а организация планирования является давно устаревшей.
В итоге организация планирования должна быть изменена как технологически, так и структурно, а именно: необходимо внедрить систему частных планов, которая основывается на процессе стратегического планирования; применить подход к организации планирования "цели вниз - планы вверх"; создать специальную группу планирования, которая будет заниматься вопросами стратегического развития компании.